toptalenten kunnen niet besturen

"Topvoetballers kunnen vaak niet coachen". Deze uitspraak werd een paar maanden geleden gedaan in een programma over top voetbalcoaches. De achtergrond van deze uitspraak is logisch maar ook verontrustend. Het blijkt zo te zijn dat coaches die in een vroeger leven topvoetballers zijn geweest, niet kunnen begrijpen dat 'mindere' voetballes bepaalde situaties niet inzien.

Het is zelfs niet eens dat ze het niet kunnen begrijpen, het komt niet eens in ze op dat een voetballer die situatie niet ziet. En dan kan je dus ook geen aanwijzingen geven. De samenhang, het spelinzicht, het kunnen anticiperen op situaties is voor topvoetballers een gegeven. Ze denken er niet over na, het gaat vanzelf. Iets mindere spelers moeten getrained worden om de situaties te herkennen en daar op te reageren. Maar hoe kan je dat leren van iemand die zich niet eens bewust is dat hij dat vanzelf doet.

In het bedrijfsleven gaat het op dezelfde manier. Nou wil ik ondernemers niet gelijkstellen aan topvoetballers, maar ze hebben wel iets unieks. Ze zijn in staat om verbindingen te maken in hun bedrijf, processen te overzien, afhankelijkheden en gevolgen in te schatten en te anticiperen op mogelijke gebeurtenissen. Zonder dat daarbij een onderdeel van hun organisatie vergeten wordt.

Wanneer een bedrijf groeit, 'verwacht' de ondernemer dat de medewerkers op dezelfde manier met het bedrijf omgaan. Overzicht hebben, en het hele circus begrijpen van inkoop tot afleveren bij de klant inclusief de financiele afhandeling. En dat is dus niet waar. Veel medewerkers beperken zich tot een onderdeel van het bedrijf. Werken heel hard, maar hebben niet het overzicht. En daar gaat het mis wanneer je groeit. Je bent de samenhang kwijt. Op dat moment is het de taak van de ondernemer om de samenhang te organiseren. Iets wat hij zelf van nature doet, maar blijkbaar moet organiseren wanneer 'the span of control' wordt overschreden.

Wat heeft dat dan met HNW te maken. Nou alles. Veel bedrijven die met HNW aan de slag gaan hanteren de businesscase: minder kantoor = minder kosten. Dus medewerkers hebben nog 0.6 werkplek, wat betekent dat ze thuis 'mogen' werken. Wanneer je daar even over nadenkt kan je voorstellen dat de 'samenhang' van je bedrijf mogelijk op de tocht komt te staan.

Kon je voorheen de samenhang nog corrigeren omdat je mensen op kantoor bezig zag zijn. In de nieuwe situatie waar mensen veel thuis zijn ben je die mogelijkheid kwijt. Wat komt daar dan voor in de plaats? Er moet dus iets toegevoegd worden aan de situatie voordat de organisatie begon met HNW.

Ik denk dat bij veel organisatie het nieuwe werken nog in de puberfase zit. Met meer risico's dan menigeen zich nu kan voorstellen. We mogen er in mijn ogen dus niet zomaar van uitgaan dat medewerkers de nieuwe situatie zelf wel gaan inregelen.

En de oplossing ligt in de buurt van 'opnieuw leren werken in samenhang met je omgeving'.

100% transparantie? kijk eens naar jezelf

Er zijn best een hoop opmerkingen gemaakt over mijn vorige blog over transparantie. Veel via mail en een paar publiek via dit medium. Mensen vinden het blijkbaar een beetje vreemd dat juist ik transparantie aan de kaak stel. Iedereen vindt dat je als bedrijf alles maar moet delen. Argument is dan dat juist door delen meer ontstaat. En met dat laatste ben ik het helemaal eens. Juist door te delen kan er iets nieuws groeien.

Maar wanneer ik de wereld dan iets kleiner maak en mensen vraag om alles van zichzelf te delen dan wordt het verhaal al anders. Deel jij bijvoorbeeld wat je verdiend, op wie je stemt, wat je vindt van de PVV, hoeveel je van je partner houdt, hoeveel je echt werkt, waar je je geld aan uitgeeft, hoeveel je rookt of drinkt, of je naar porno kijkt. Daar gelden dan (op een paar mensen na natuurlijk) ineens hele andere normen. "Nee, natuurlijk deel ik dat niet...ik ben niet gek!!", krijg je dan te horen.Dat is toch vreemd. Anderen (organisaties) moeten wel delen maar jij hoeft dat niet te doen. Dat is toch raar.

Daarnaast ben ik er in de jaren negentig achtergekomen dat wanneer je alles deelt in een organisatie er grote groepen mensen heel onrustig kunnen worden. Zeker wanneer je informatie gaat delen die nog niet af is. Veel mensen kunnen die halve informatie niet juist beoordelen en gaan zelf alles maar invullen. Daardoor krijg je allemaal broodje-aap-verhalen. Wij hebben dat zelf meegemaakt toen we met de hele organisatie de strategie virtueel wilden ontwikkelen. Dat was in 1997. Niet doen is mijn advies.

Ik kan je uit ervaring vertellen dat dat niet werkt. Dat was voor mij ook het pijnlijke moment dat ik begreep dat je mensen moet beschermen door ze niet te bestoken met halve informatie. Ging helemaal tegen mijn gevoel in omdat ik tot dat moment alles wilde delen. Maar dat gaat nu eenmaal niet. Veel mensen raken hierdoor in een soort van paniek en zijn tot weinig meer in staat. Darnaast kost het je erg veel energie om alles weer rustig te krijgen. (Dit traject heette bij ons e-volution).

Kortom, 100% transparantie is helaas onmogelijk. Omdat mensen verschillend zijn en omdat ze in verschillende fasen zitten. Daarnaast moet je eerst eens naar jezelf kijken hoe transparant je zelf nu ECHT bent voordat je iets roept over hoe transparant anderen moeten zijn. Ik ben ervan overtuigd dat intussen veel organisaties transparanter zijn dan menig medewerker van diezelfde organisatie. Dat is dus niet in evenwicht en in mijn ogen niet duurzaam.

De hang naar transparantie wordt bij velen gevoed door een ontevredenheid over de huidige werksituatie is mijn mening.

einde aan transparantie

In een paar jaar tijd is de macht van de afdeling communicatie volledig ondermijnd door het succes van social media. Iedere werknemer is nu zijn eigen afdeling communicatie geworden en kan alles over hem/haar zelf beschikbaar stellen aan de wereld. Maar ook alles over het bedrijf waar hij werkt.

En je begrijpt het al, er zijn steeds meer bedrijven die alle verhalen van medewerkers van een bedrijf combineren om snel inzicht te krijgen in de strategie van een organisatie. Wat je voorheen als organisatie nog onder water kon houden, ligt nu direct op straat. Misschien heeft u zelf ook al meegemaakt dat uw concurrenten vanuit het niets soms een richting in slaan die u heel bekend voorkomt.

Maar het gaat er natuurlijk om wat we met deze nieuwe realiteit willen. We leven in een kenniseconomie. Het idee erachter is dat jij nu iets kan oplossen voor een bepaalde prijs. Je concurrenten kunnen dat niet omdat ze de kennis niet hebben. Als de kennis voor iedereen beschikbaar is gaat het alleen nog maar om de prijs waarop de kennis wordt aangeboden. Wanneer je geen investeringen doet is je kostenstruktuur lager dan wanneer je dat wel doet.

Maar wie heeft de kennis 'uitgevonden'. Wie heeft geinvesteerd in de kennis? Investeren betekent kosten maken die uiteindelijk weer terug verdiend moeten worden. Er zijn bedrijven die niet willen investeren maar wel gebruik willen maken van de resultaten van de investering die anderen hebben gedaan.

Medewerkers van bedrijven die investeren in nieuwe kennis vinden dit belangrijk. Niet alleen voor hun eigen organisatie, maar ook voor zichzelf. Vaak bloggen deze medewerkers ook in verschillende sociale groepen. Om je te kunnen onderscheiden is het belangrijk dat je laat zien wat je weet. Zij gaan dus kennis delen. Kennis die ze zelf hebben opgedaan, of is het kennis die ze voor hun eigen organisatie hebben opgedaan?

Dus van wie is die kennis? Is het wel verstandig om die kennis nu al te delen? Misschien wel voor die persoon waardoor zijn status groeit. Maar is het ook handig voor het bedrijf die dit allemaal mogelijk maakt en financiert. Hoe wordt de investering terugverdiend wanneer anderen met de kennis aan de haal gaan zonder dat er ook maar een uur in is geinvesteerd.

Natuurlijk begrijp ik dat transparantie een van de belangrijkste kenmerken van deze eeuw is. Maar ik denk dat we wel een onderscheid moeten gaan maken in nieuws en kennis. Kennis is voor bedrijven een 'asset'. Je hebt erin geinvesteerd en gaat er geld mee verdienen. Je geeft als bedrijf je grondstoffen toch niet weg. Heineken geeft haar recept voor bier toch niet weg, maar ook niet haar grondstoffen.

Dus ja, we moeten transparant zijn over hoe we met elkaar omgaan, over feiten, over wat we vinden van bepaalde situaties. Maar we kunnen geen kenniseconomie opbouwen wanneer we alle kennis die is opgebouwd door bedrijven zomaar weggeven.

Hoe dan ook, het laatste woord is hier nog niet over gezegd.

over kikkers en HNW

Het is alweer een tijdje geleden dat ik een stukje schreef. Na een jaar lang ongeveer iedere dag een blogje te hebben geschreven, heb ik nu een aantal maanden helemaal niets geschreven. Het was een bewuste keuze. Wat zou er namelijk gebeuren, was mijn vraag. Ik ben tot de volgende conclusie gekomen.

Jullie kennen allemaal wel het verhaal van de kikker in een kom met water. Wanneer je het water langzaam verwarmt, zal de kikker daar helemaal niets van merken. Zelfs als het water gaat koken zal hij niet in paniek raken, maar uiteraard wel doodgaan. Kikkers passen zich gemakkelijk aan wanneer de watertemperatuur wordt aangepast. Ze denken dat het allemaal normaal is. Best gevaarlijk dus.

Zo gaat het denk ik ook een beetje met de manier waarop we nu met social media omgaan. Als je erin zit denk je dat dit de echte wereld is, dat je steeds meer moet doen en dat het allemaal erg belangrijk is. Als je echt kijkt naar hoeveel nieuwe informatie er wordt gecreerd, dan valt het trouwens erg tegen. Er wordt vooral heel druk bestaande informatie 'doorgezet'. Daar kan je een dagtaak van maken.

Er zijn een paar honderd man in Nederland druk met HNW-onderwerp. Een paar bedenken zo nu en dan iets nieuws en heel veel anderen pakken dit op en verspreiden het naar anderen. Het is intussen een hele community geworden.

Wanneer je in deze groep zit (de kom) dan denk je dat iedereen in Nederland hier mee bezig is. Mis! Wanneer je een paar maanden even uit de kom springt, zal je merken dat de wereld gewoon doordraait en dat er maar een paar signalen zijn dat organisaties nadenken over HNW. Hiermee geef ik geen waarde oordeel over HNW, alleen zeg ik dat we het niet groter of belangrijker moeten maken dan het werkelijk is.

Juist door even niet in de kom met kokend water te zitten heb ik een nieuw beeld gekregen over HNW. De komende tijd zal ik dit beeld met jullie delen, omdat het wel haaks staat op veel bekende meningen die nu te lezen zijn op internet. Maar goed, dat maakt het ook weer interessant nietwaar.

Ik kijk weer uit naar een 'nieuw seizoen' voor het schrijven van mijn blogjes. Korte stukjes waar ik mijn eigen kijk geef op de dingen die om mij heen gebeuren. Het heeft allemaal te maken met mijn passie: hoe combineer je het 'corporate brein' met bestaande processen in een organisatievorm voor deze tijd.

Tot later!

inspiratie heeft maar een beperkte houdbaarheid

Ken je die gesprekken, waar je compleet gesloopt uit komt. Wat is dat toch dat je van de ene persoon juist heel veel energie krijgt en dat de andere persoon juist heel veel energie vraagt. Er zijn mensen die jou echt kunnen gebruiken als een oplaadstation. Ze hebben jou nodig om zichzelf weer goed te voelen (zelf dat vraag ik mij af). Maar vaak zijn hun accu's zo slecht dat op het moment dat ze de kamer uitstappen ze alweer leeg zijn.

Ik denk dat het te maken heeft met richting, noem het zingeving. Ga ik er iets van maken of laat ik alles maar gebeuren. Wil ik iets voor elkaar krijgen of probeer ik met zo min mogelijk energie en schade mijzelf in leven te houden. Glas half vol of half leeg...dat soort uitspraken. Maar vervelend is het wel. Niet alleen voor de persoon zelf maar ook voor iedereen om hem of haar heen.

Wat is nou leuker dan te werken met mensen die zin in het leven hebben. Die misschien wel heel veel fouten maken maar wel iets doen! Proberen er iets van te maken. Wat heeft het voor zin om op je dertigste het al op te geven. Uitkijken naar het moment dat je met pensioen kan gaan?. Nou ik kan je beloven, al die beloften over onze pensioenen gaan natuurlijk nooit uitkomen. Dat geld zal de komende dertig jaar keurig verdampen.

De beste pensioenvoorziening die je voor jezelf kunt kopen is dat je interessant blijft voor anderen. Dat je blijft leren en dat het prettig is om met jou samen te werken. Wanneer je juist daar mee bezig (focus) bent is je pensioen ook geregeld. Maar wanneer je overal problemen ziet, alles aangrijpt om initiatieven de grond in te boren of als onhaalbaar te bestempelen, dan ziet je toekomst er niet goed uit.

Het gaat in deze tijd om adaptieve organisaties, om het vermogen je te kunnen aanpassen. Dus ook om bedrijven die zich kunnen aanpassen, innovatief zijn. Daar moet energie stromen, mensen kunnen daar met rare plannen komen, er moet lol en discipline zijn. Natuurlijk ook kritisch zijn, maar vooral geen doemdenkers.

In het boek REWORK stond een mooi artikeltje. Ging over gave ideeen en over inspiratie. Aan een idee zit vaak geen houdbaarheidsdatum, aan inspiratie wel. Wanneer de inspiratie er is om iets met een idee te doen moet je er direct aan beginnen. Als je dat niet doet raak je de inspiratie kwijt en zal het idee niet meer uitgevoerd worden. Simpel he, iedereen herkent het..afvallen, stoppen met roken, studie, meer slapen, sporten. Prima plannen, alleen zonder inspiratie gaat er niets gebeuren.

Mijn advies: wanneer je echt iets wilt veranderen zal je iedereen die jou inspiratie stukmaakt op grote afstand moeten houden.

leg de verantwoordelijk waar die hoort: bij jou zelf!

Net gesproken met een oud topsporter (Shorttrack) Knut Alsemgeest. Wat ik nou zo grappig vind is dat topsporters blijkbaar toch allemaal een beetje hetzelfde denken over het leven. En vooral dat je daar zelf keuzes in moet willen maken. Dat je je niet afhankelijk maakt van anderen of van materie. Nee jij bent zelf in control.

En naast dat je zelf in control wilt zijn moet het ook wel een beetje leuk zijn. Dus een combinatie van discipline en plezier maken. Hij is op dit moment trainer/coach van een groep shorttrackers. Deze groep is nu nog groot, maar uiteindelijk moeten hier dus mensen uit geselecteerd worden om naar EK's en WK's te gaan.

Zijn visie is om de sporters de komende tijd zichzelf te laten uitselecteren. Dus door ze zelf te laten inzien of ze wel of niet de top kunnen bereiken. Door de sporters zo te begeleiden dat ze er zelf achter komen waar ze nou wel of niet goed in zijn. En natuurlijk of het shorttracken op hoog niveau wel hun ding is. Inzicht geven, persoonlijke ontwikkeling, eerlijk zijn.

Naast dat Knut natuurlijk een voorbeeld is van de Y-generatie, legt hij ook nog eens de verantwoordelijkheid neer waar die hoort: bij jezelf. Dus hij creeert voor zijn sporters dus ook een omgeving waarbij er geen afhankelijkheden ontstaan. Waar sporters zelf keuzes maken, zelf bepalen of ze wel of niet op hun plek zitten.

Ik heb zomaar het gevoel dat het Nederlandse bedrijfsleven nog veel van Knut kan leren. Zijn visie is simpel, eerlijk en straight forward.

We gaan nog veel horen van Knut!

Y&B business model generation

Vanmorgen gesproken met Huub van Zwieten (Talentfirst) en Gonny vink (work21) over talent en businessmodellen. Na een uur kwamen we op het volgende idee. Een idee dat trouwens ook is ingegeven door het lezen van het boek Business Model Generation dat ik de afgelopen weken heb gelezen.

Het idee gaat alsvolgt. Bedrijven zouden hun potentieel strategisch moeten inzetten zodat het is ingebed in de organisatie. Voor veel bedrijven is HNW niet meer dan een kostenreductie. Maar in onze ogen is het veel meer dan dat. Je voegt namelijk een extra key resource toe aan je bedrijf: 'de potentie van je mensen'. Maar hoe kan je dat nou zo goed mogelijk gebruiken of inzetten?

Waarschijnlijk niet door het toe te passen in je bestaande businessmodel. Als het wel kan dan had je waarschijnlijk al veel eerder de potentie van je mensen ontsloten en toegevoegd aan je businessmodel. Nee, de extra resource (potentieel van alle mensen) biedt je de mogelijkheid om nieuwe businessmodellen te bedenken. Waarom? Omdat je toegang hebt tot een nieuwe krachtige bron. En die bron kan ervoor zorgen dat je nieuwe producten of diensten kunt bieden aan misschien wel nieuwe markten.

Wat wij gaan doen bij e-office is opnieuw kijken naar een specifiek bedrijfsonderdeel. Wat zijn de talenten van de mensen, hoe zit de markt inelkaar, wat zijn de concurrenten, wat willen klanten wat willen de partners. Dus helemaal opnieuw kijken naar de propositie. Waarom? Omdat dit onderdeel diensten levert in een markt die al heel lang bestaat en een opfrisser nodig heeft. Juist door te kijken wat de talenten zijn van iedereen die zich hier mee bezighoudt kunnen we iets extra's toevoegen. Hierdoor kunnen we tot nieuwe verrassende oplossingen komen.

Huub, Gonny en ik gaan hier waarschijnlijk binnenkort mee aan de slag.

Heb er zin in!

Twente, voorbeeld voor de nieuwe organisatiecultuur

Vorige week mocht ik deelnemen in een panel waarbij Marcel Rözer de discussieleider was. Nou had ik Marcel natuurlijk al een aantal keer gezien als commentator bij Goedemorgen Nederland. Toen al viel hij mij op dat hij een vriedelijke, nuchtere en analytisch kritische kijk op de wereld heeft. Een commentator nieuwe stijl zou je kunnen zeggen.

Het is ontegenzeggelijk dat hij tukker is. Daar schaamt hij zich ook niet voor, sterker nog het is een van zijn visitekaartjes. Vanmorgen werd hem gevraagd waarom FC Twente kampioen van Nederland is geworden. Hij kwam toen met een verrassende analyse. Twente is kampioen geworden door de volgende combinatie van eigenschappen:

• Ten eerste was er sprake van leiderschap. De voorzitter (Joop Munsterman) van Twente heeft al zeven jaar geleden een plan gemaakt voor de club en zich daaraan vastgehouden. Hij is zelf ook altijd baas gebleven van het plan.
• Ten tweede had Twente uiteraard een goed coach (McClaren) .
• Maar het allerbelangrijkste, volgens Marcel, is het feit dat er in Twente saamhorigheid is. Niet alleen in het team maar in heel Twente. Mensen hebben iets voor elkaar over. En daar zit hem nou net het verschil met de grote steden. Daar gaat iedereen voor zichzelf.

En eigenlijk denk ik dat het in het bedrijfsleven precies zo gaat. Grote organisaties zijn vergelijkbaar met grote steden. Je bent er, maar de meesten hebben er niets mee. Als het mis met je gaat kijkt niemand naar je om. Als je het goed doet moet je oppassen dat je niet overvallen wordt.

Kleinere organisaties kennen vaak meer saamhorigheid. Bij kleinere organisaties werkt leiderschap sneller en effectiever omdat mensen dichter bij de leider staan. Wanneer het met iemand wat minder gaat, staan anderen op om je te helpen. Je viert samen successen en verliezen. Kleinere organisatie weten nog wat saamhorigheid is. Samen iets voor elkaar krijgen.

Ik ben het dus wel eens met Marcel. Kleinere organisaties hebben wat mij betreft de toekomst. Daar zijn mensen nog belangrijker dan processen. Daar maakt het uit wat je doet. Daar is een gezamenlijk doel waar mensen iets voor willen opofferen. Mooi hoor. En eigenlijk weet iedereen denk ik wel wat we hiermee bedoelen.

We zijn het alleen de afgelopen tijd even kwijt geraakt.

Twente, gefeliciteerd.

regering Y

De macht verschuift razendsnel van instituten en organisaties naar gewone mensen. Naar jou en mij. Niet ons als individu, maar juist naar ons doordat wij ons kunnen organiseren zonder organisaties. Vorig jaar keek ik naar een van de afleveringen van In Europa gepresenteerd door Geert Mak. Op een gegeven moment kwam hij met een uitspraak die mij nog steeds is bijgebleven. Het ging ongeveer zo:

"In de afgelopen honderden jaren is de macht ooit begonnen bij de kerk. Daarna is de macht overgenomen door de koningshuizen om vervolgens te worden overgedragen aan regeringen."

Op dit moment denk ik dat we in een hele bijzondere tijd zitten waarbij steeds meer macht komt te liggen bij jou en mij. Het lijkt echt op een democratisering van de macht. Via social media kunnen wij elkaar vinden, organiseren en een kracht uitoefenen op een organisatie of een besluit van de regering. De vraag is natuurlijk of dit een wenselijke ontwikkeling is. Ik zou zeggen: voor een deel wel en voor een deel niet.

Wat ik fantastisch vind is dat iedereen nu direct kan deelnemen aan discussies die hem of haar interesseren. Je hebt er geen ingewikkelde formulieren, procedures of politieke organisatie voor nodig, je kan je mening gemakkelijk via blogs, discussies, of websites kwijt. Dat is mooi. Maar er zit ook een downside aan. En dat is de emotie die vaak samen gaat met de discussies. En dan bedoel ik de massa-emotie. Die trouwens ook nog steeds vaak wordt gevoed door de bestaande media: Kranten, televisie.

Wanneer je naar een organisatie kijkt heb je even grofweg 20% smaakmakers, 70% neutrale mensen en 10% negatieve mensen. Klopt niet helemaal hoor, maar gaat even om de grote lijn. En het gaat met name om de neutrale groep. Dat zijn mensen die nog geen mening hebben en twee kanten op kunnen vallen. Maar als zo'n groep ook kiest gaat het ook ineens heel hard. De vraag is of je daardoor de juiste keuzes maakt omdat ze vaak luisteren naar die groep die ze op dat moment het meest raakt. Dus ook emotioneel.

Omdat mij dat niet wenselijk lijkt denk ik dat er een soort tegenkracht moet zijn die ook de grote lijnen en tijdslijnen in de gaten houdt. Dat zou natuurlijk prima door de regering gedaan kunnen worden. De regering kiest voor een plan van vier jaar (liefst langer) en houdt zich daar aan vast. De bevolking kan gedurende de regeerperiode dienen als stuurraket om zo hier en daar wat tegengas te geven of de richting iets bij te sturen.

Ik denk dat als we het zo samen kunnen regelen dat we een mooie mix hebben van koersvastheid en aanpassingsvermogen door gewijzigde inzichten en omstandigheden. Dus helemaal bij de regering leggen is niet een optie, helemaal bij de burgers neerleggen ook niet. Maar het gaat juist om de mix van nu en langere termijn.

De adaptieve samenleving. (of is een samenleving dat per definitie al adaptief?)

boek: Generatie Y: aan het werk, van Kim Castenmiller

Vanmiddag een gesprek met Kim Castenmiller. Zij is de schrijfster van het boek Generatie Y: aan het werk. Allereerst is het handig om te weten wat nu eigenlijk de generatie Y is. Volgens Kim zijn dat mensen die

• geboren zijn tussen 1980 en 1994,
• ze zijn hoog opgeleid ,
• hebben een sterke vrijheidsdrang en
• behoefte aan zelfbeschikking.
• Daarnaast zijn het Netwerkers.

Deze groep mensen, bemannen in steeds grotere aantallen onze organisaties. Onze oude organisatieschepen, onze klippers. De generatie Y lijkt zich vanuit mijn perspectief te ontworstelen uit de mechanische procesgerichte wereld. Ze praten over authenticiteit, respect, eigen, samen, MVO, vrijheid, zelfbeschikking. Allemaal woorden die niet passen in een klassieke organisatie. Misschien roepen ze het wel maar ze kunnen er natuurlijk nooit vorm aan geven omdat de organisatie daar niet voor is ingericht.

Kim gaat verder en komt tot de conclusie dat "de generatie Y de belofte in zich draagt om organisaties van binnenuit te transformeren". Ik denk dat ze daar gelijk in heeft, organisaties worden bemand door een nieuwe generatie werkers. Werkers die zo hun eigen eisen stellen aan hun werkomgeving en ambities. Maar diezelfde werkers zijn tegelijkertijd ook consumenten, burgers, en vormen samen een steeds groter deel van onze samenleving. Zoals Kim in mijn ogen dan ook terecht opmerkt: "Het werd mij steeds duidelijker dat de generatie Y ten aanzien van werk slechts een symptoom is van een veranderende tijdgeest".

Je kan het ook anders zien: de generatie Y is het product van onze huidige samenleving. Onze samenleving migreert naar de samenleving Y. De vraag is of organisaties ook de slag naar Y kunnen maken. En dan denk ik vooral aan de bestuurders. Want ik wil het toch ook wel even opnemen voor de bestuurders. Zij zijn natuurlijk wel verantwoordelijk voor de continuiteit van de organisaties. Organisaties die voor een groot deel gestoeld zijn op processen. Het lijkt erop dat de generatie Y helemaal niets met processen te maken wil hebben. En dat geeft natuurlijk spanning. Want we hebben processen wel heel erg nodig!

Zie daar mijn vraag: Hoe gaan we in de toekomst onze processen bemannen wanneer organisaties in de toekomst gerund worden door Y en Y+ generaties? Mensen die helemaal niets met struktuur en processen te maken willen hebben. Moeten we dan eerst alle processen wegautomatiseren? Interessante gedacht.

Ik ga het Kim Castenmiller vanmiddag zeker vragen!