Geen mening?

Toch bijzonder hoe mensen zichzelf ontwikkelen. Ik heb zelf heel lang geen uitgesproken meningen gehad over dingen. Kon mij eigenlijk overal wel in vinden. Het maakt je tot een soort toeschouwer van het leven om je heen. Zeker wanneer je geen verantwoordelijkheid hoeft te dragen lijkt het dat je niet echt een mening hoeft te hebben.

Eind jaren tachtig ging ik voor het eerst managen. Geen idee wat het inhield maar die positie werd mij aangeboden. Op dat moment dacht ik werkelijk dat managen een soort wetenschap was. Dat alle managers op een school waren geweest en wisten hoe je alle vraagstukken op de wereld kon oplossen, hoe je met mensen moest omgaan, hoe je een bedrijf moest runnen en dus hoe je keuzes moest maken. Niets bleek minder waar te zijn.

Omdat ik nog een groentje was kreeg ik begeleiding van een ouwe rot in het vak. Twee ochtenden in de week was ze er om half negen en bracht mij het vak managen bij. Het zweet brak me iedere keer uit wanneer ze weer aan kwam rijden. Alles deed ik fout. Ik reageerde te laat, was niet precies genoeg, maakte de verkeerde keuzes, had anders moeten reageren, mijn stropdas zat scheef. Ik heb toen echt op het punt gestaan te stoppen en ontslag te nemen. Dit was niets voor mij. Ik begreep het gewoon niet. Ik werd alle kanten opgeslingerd en had geen idee wat nou de basis was van de managementstijl.

Vlak voordat ik ermee wilde stoppen gebeurde er iets bijzonders. Ik kwam er achter dat managen helemaal geen wetenschap is. Het ging namelijk om een vraagstuk waar ik niet uitkwam en ik wilde advies. Ik liep naar de directeur en vroeg hem zijn mening. Hans, want zo heette hij, riep: Je moet links af. Terwijl mijn meesteres riep 'je moet rechts af'. Aha, blijkbaar is managen dus geen wetenschap, blijkbaar doen mensen maar wat, en lossen ze problemen op naar eigen inzicht!

Dat was voor mij het moment dat ik mijn eigen 'managementstijl' ben gaan ontwikkelen. Ik ben gaan lezen, kijken, nadenken en er groeide iets in mij. Een basis van regels die ik gebruikte om keuzes te maken, prioriteiten te stellen, te communiceren. Die 'eigen managementstijl' zorgde ervoor dat ik ook niet meer alle kanten opgeslingerd werd. Ik had een koers, ik had vaart en dus een referentie. Een eigen referentie. Maar dat betekende ook dat ik een mening had over de richting die we moesten kiezen in de talloze situaties die zich voordeden. En dat waren niet altijd de keuzes die mijn meesteres bedacht had.

Ik zal jullie besparen hoe de tijd er daarna uitzag, maar het ging gepaard met veel energie. Na een maand of twee vond ze dat ik het wel alleen aan kon. Op het moment zelf was het een heftige periode, maar ze heeft mij wel heel veel geleerd. Yvonne, bedankt!

Ik heb nu een eigen mening! Geeft best een hoop rust kan ik zeggen.

e-office: Great Place To Work

Gisteravond vond de bekendmaking plaats van de vergelijking/wedstrijd Great Place To Work. Het was de vierde keer dat wij er aan hebben meegedaan. Een aantal weken geleden hebben we onze eigen resultaten al gezien en wisten: dit wordt geen top 3 klassering. Ons overall cijfer was een 8.5...te weinig om in de prijzen te vallen.

Om zeven uur reed ik naar Amsterdam (in smoking) en dan ga je toch ergens hopen dat je nog een kansje maakt. In ieder geval zaten we bij de laatste 10 bedrijven. De bedrijven die zijn geselecteerd uit een hele groep bedrijven die heeft meegedaan aan de wedstrijd. Dat was in iedergeval prima. Ik kwam aan in 'Amsterdam Bright City' en zag dat iedereen er al was. Het was druk (200 man) en iedereen stond een glaasje prosecco te nippen. Toen ik binnen kwam begon het officiele deel van het programma.

Ik zal het verhaal kort houden. Er waren drie categorieen: 1) bedrijven tot 50 man, 2) 50 tot 250 en 3) boven de 250 man. Wij vielen in categorie 2) tussen de 50 en 250 man. De tien bedrijven werden naar voren geroepen en de awards werden uitegereikt, te beginnen bij nr 10. We zijn dit jaar 6de geworden (hmmmm). Ondanks het feit dat we een 8.5 gemiddeld hebben gehaald was het niet genoeg. En toen merkte ik iets bij mijzelf, waar ik misschien wel een beetje van baal: ik was niet blij. Hoor je bij de beste 10, ben je toch niet blij. Blijkbaar ben ik toch zo competatief dat ik met e-office hoog wil eindigen.

Gelukkig weten we wel waarom we het niet hebben gewonnen. Ondanks dat de meeste onderdelen binnen e-office ver in de 9 hebben gescoord was er heleaas een onderdeel niet blij in de eerste week van januari. De week van de meting. En ja, daar gaat je gemiddelde. Maar goed, dat is het leven. Prima allemaal. We hebben in iedergeval het lek boven en volgend jaar zitten we weer in de top 3! (verder ben ik niet competatief hoor).

Graag wil ik via deze weg Procor, @Samhoud en Microsoft feliciteren met hun 1ste plaats in ieder zijn eigen categorie. @Samhoud heeft drie jaar op rij de eerste plaats gewonnen...echt heel knap! Chapeau. Microsoft heeft voor het tweede jaar op rij de eerste plaats gewonnen. Grote afwezige was overigens wel Google vond ik, toch ook een voorbeeld van GPTW lijkt me.

En voor alle e-officers: 'dank voor jullie mooie waardering voor ons bedrijf'. Dit jaar gaan we er hard aan werken om samen weer in de top drie te staan!

think different!

Gisteren is de AEX geeindigd op 355. De hoogste score sinds ik geloof anderhalf jaar. Nou schijnen de beursjongens altijd een beetje voor te lopen op de werkelijke ontwikkeling in de economie. Dus ze verwachten nogal wat. De optiemannen kunnen trouwens alleen maar succesvol zijn bij grote koersschommelingen, dus die zijn al helemaal onbetrouwbaar. De optiewereld leeft natuurlijk op basis van een sterk geruchtencircuit.

Een tijdje geleden gaf ik al aan in een blogje dat het aantal afgemeerde schepen op de Noordzee sterk aan het afnemen lijkt. (Kan je hier zelf zien trouwens). Dat zou kunnen duiden op een vergoogde economische activiteit. De AEX staat hoog, in de US lijken er weer meer banen bij te komen...wij hebben het trouwens bij e-office en work21 ook erg druk. Maar wat is er nou eigenlijk aan de had, zijn we uit de recessie aan het klimmen of is het een schijnbeweging.

Want in de basis hebben we helemaal niets aangepast. "Throw money at the problem" lijkt onze oplossing te zijn. Gewoon heel veel overheidsgeld in de economie storten en dan is het probleem verholpen. Maar dat is natuurlijk onzin. Wat hebben we gedaan aan onze hebzucht, toch de basis van deze recessie. Wat hebben we gedaan een het gedrag van veel bestuurders van beursgenoteerde bedrijven? Wat hebben we zoiezo aan het gedrag op de beurs gedaan, ook een bron van ellende volgens mij.

Hebben we akties genomen om geisoleerde werelden met elkaar te verbinden. Of op zijn minst gesloten werelden transparant te maken, zoals de financiele wereld, kerken, China, maar waarschijnlijk ook bij jou op kantoor.

Volgens mij is er helemaal niets veranderd en proberen we met oud denken succesvol te blijven in een compleet nieuwe wereld waar alles met alles verbonden is. Door financiele verliezen te nemen hopen we dat het allemaal wel goed gaat komen. Typisch gedrag van mensen die zichzelf niet opnieuw durven uit te vinden. Vasthouden aan wat je hebt, oud denken. Fijn een lapmiddel (geld) er tegenaan gooien en doorgaan met de waan van de dag.

Dit gedrag zie je trouwens ook bij bedrijven die uiteindelijk roemloos ten onder gaan. Mensen houden vast aan oude zekerheden, ook wanneer deze zekerheden je dood zullen worden. Vreemd hoor.

Maar om ons echte probleem op te lossen is er nieuw leiderschap nodig: mensen die het roer kunnen omgooien. En dat begint met het neerzetten van een sterk beeld. Een beeld waar we samen heen willen. Dat beeld moet zo sterk zijn dat ook de mensen die alleen maar beslissingen kunnen nemen op basis van feiten ook geraakt worden. Want we kunnen onszelf niet opnieuw uitvinden door een optimalisatieslag. Want daar gaat het altijd over wanneer we beslissingen helemaal met getallen kunnen onderbouwen.

We zullen radicaal andere keuzes moeten maken, en dat lukt alleen wanneer er een aantrekkelijk beeld wordt geschetst, niet een groot spreadsheet zoals nu door alle politieke partijen wordt gepresenteerd. Beetje het verschil tussen " I have a strategic plan!!!' of "I have a dream". Voel je het verschil?

We hebben dus nieuwe leiders nodig, leiders met ballen. Leiders die keuzes kunnen en durven maken waarbij niet alles eerst in cijfers is uitgerekend. Keuzes met een ziel, keuzes met energie, keuzes met passie, keuzes die ons echt een stap verder zullen brengen. Keuze die de rekenaars doen verstommen. Een keuz die gaat lukken, want we willen dat het gaat lukken.

Maar voordat we zover zijn moeten er eerst een paar bestuurders opstappen. Want de vis begint toch altijd eerst te rotten bij de kop.

MACHT

Afgelopen week met een aantal mensen gesproken over het onderwerp MACHT. Het lijkt erop dat hoe groter de organisatie is hoe meer het een belangrijke rol speelt. Hierarchie heeft uiteraard met macht te maken. Niet dat de persoon iemand is waar je tegenop kijkt, maar gewoon omdat hij die positie heeft. En door die positie kan hij je maken of breken. Dat weet hij/zij en dat weet jij.

En het grappige is dat hij iets heeft wat jij wilt. Waarschijnlijk zijn baan. En daar ontstaat de afhankelijkheid en dus de macht. Veel mensen zijn een groot deel van hun tijd kwijt met het positiespel rondom de macht die ze hebben. En nogmaals, zeker in grotere organisaties. Het zit in het systeem opgesloten. Maar het zit ook al in onze opleidingen. De studentenwereld bestaat voor een groot deel al uit het spel om met macht om te gaan. Ontgroening is natuurlijk een prachtvoorbeeld van macht.

De vraag is natuurlijk hoelang traditionele macht nog lang houdbaar is. Aan de ene kant denk ik dat het moeilijk uitroeibaar is omdat mensen heel ver gaan om hun doel te bereiken. Dus ook dat ze bereid zijn om vernederd te worden. Aan de andere kant denk ik dat steeds meer mensen er klaar mee zijn en hun eigen weg kiezen. Er zijn niet voor niets 600.000 ZZP'ers denk ik dan.

Ik denk dat 'old school' macht op den duur niet meer serieus wordt genomen. Waar het steeds meer om gaat is dat je in staat bent om mensen te faciliteren zodat ze kunnen groeien. Dat doe je niet door macht, maar juist door ze uit te dagen en te helpen om beter te worden. Het is een nieuwe manier van leiderschap (YELLOW & BLUE). Het is niet soft maar is een manier die past in deze tijd. Een tijd waar mensen steeds meer kunnen kiezen voor een geschikte omgeving waar ze kunnen groeien.

De krijtjespakken gaan het in mijn ogen uiteindelijk afleggen. Ze zullen echt worden gezien als old school. Dat betekent overigens niet dat er niet meer gemanaged zal worden (BLUE). Maar ook managers van de 21ste eeuw zullen een meer menselijke benadering hebben. Blaffende directeuren en manager die denken te controleren door hun positie staan straks helemaal alleen.

Het krijtjespak wordt langzaam uitgewist.

oud leiderschap bron volgende recessie

Gisteravond zitten kijken naar de manier waarop Balkenende omgaat met 'the brutal facts' uit het rapport over IRAK. Hij wil het niet zien, het komt hem niet goed uit. Ik moet denken aan bezoeken die ik soms heb bij bedrijven die eigenlijk op dezelfde manier reageren. Nadat wij ons verhaal hebben gedaan over het nieuwe werken (work21) komt het regelmatig voor dat directies al snel tot de conclusie komen: oh, maar dat doen we al jaren zo. Om vervolgens het onderwerp terzijde te schuiven en door te gaan met de waan van de dag.

Deze mensen, de leiders van organisaties, blijken erg tevreden te zijn over zichzelf. Omdat ze naar binnen gericht zijn en volledig worden opgegeten door hun bedrijf en de hectiek kunnen ze niet anders dan iedere nieuwe verandering afserveren. Ze hebben het te druk en eigenlijk waren ze jaren geleden met hun eigen aanpak heel succesvol. Dus waarom zou je daar iets in veranderen.

Maar deze mensen (oude leiders) sturen hun bedrijf regelrecht de afgrond in. En dat vind ik ontoelaatbaar. Bestuurders moeten begrijpen hoe de wereld aan het veranderen is. Bestuurders hebben als taak om hun organisatie zo in te richten dat het past in de samenleving. Dat geldt trouwens ook voor Balkenende, hij is er verantwoordelijk voor dat de overheid is ingericht om maximaal de huidige samenleving te ondersteunen. We moeten er geen last van hebben, het moet ons juist helpen.

Maar in tegenstelling tot de overheid gaan bedrijven uiteindelijk failliet wanneer ze zich niet kunnen aanpassen. En dat de oude leiders dan vervolgens thuis komen te zitten is jammer. Maar dat de medewerkers die afhankelijk zijn van de beslissingen die door de bestuurders worden genomen ook worden ontslagen is onverkwikkelijk.

Zelfgenoegzaamheid en angst staan aan de basis van het niet willen veranderen. We hebben nu nieuwe leiders nodig. Mensen die lef hebben. Mensen die de nieuwe wereld zien, die de dynamieken van onze nieuwe wereld begrijpen, die snappen dat we anders met onze omgeving moeten omgaan, die begrijpen dat daar veel discipline voor nodig is maar ook vrijheid. Mensen die begrijpen dat het niet gaat om praatgroepjes maar juist om passie en duurzame aktie. Mensen die zich kwetsbaar durven op te stellen (Balkenende dus niet) en juist samen met anderen tot nieuwe oplossingen willen komen. Mensen die openstaan voor verrassingen, voor nieuwe richtingen. Maar wel een duidelijk beeld hebben waar we heen gaan.

Die leiders zoeken we. De dagen van de oude leiders zijn geteld. De dagen van Balkenende zijn geteld. Bedrijven met oud leiderschap zijn in gevaar. De massale ineenstorting van traditioneel geleide bedrijven kan zorgen voor onze volgende recessie. Maar we moeten er even doorheen. Tis niet anders.

over kennis en creativiteit

Soms vergeet je bepaalde inzichten. Maar vandaag was ik een boekje aan het lezen over 'omdenken'. Hoe kan je anders naar problemen kijken. Een probleem bestaat eigenlijk uit twee onderdelen: de feitelijke situatie en het beeld dat in je hoofd zit. Als de feitelijke situatie niet overeenkomt met het beeld in je hoofd is het een probleem. En wat doe je daar dan mee.

Wat interessant is dat we allemaal al beelden in ons hoofd hebben hoe de wereld eruit moet zien. Of eigenlijk beter: hoe onze wereld eruit moet zien. Als de werkelijkheid dan anders lijkt te zijn hebben we stress. Dan heb ik het nog niet eens over wat we werkelijk waarnemen. Want die waarneming kan zomaar heel erg verwrongen zijn. Maar goed, het boekje ging dus over het veranderen van het beeld in je hoofd. Even heel extreem, wanneer je geen beelden hebt hou je alleen de waarneming over. En dan heb je geen probleem.

Hoe kan je nou je beeld veranderen. Dat is weer een blogje waard dus daar ga ik nu even niet op in. Het lezen van de Bono kan daarbij trouwens ook helpen. Wat wij doen is werken met patronen. "Oh, het is zo'n probleem", daar hoort dan deze oplossing bij. Of daar hoort dit beeld bij. Beetje de zelfgenoegzaamheid van de managers uit mijn vorige blog. Lekker kort door de bocht reageren zonder er echt over na te denken.

Wat mij al twintig jaar geleden is opgevallen, maar ik was het even vergeten, is dat het vaak voorkomt dat mensen met heel veel feitenkennis niet meer creatief kunnen zijn. Zij hebben de last van kennis. Die kennis moet kloppen met het beeld in het hoofd van die mensen. En dat beeld kan niet meer groeien omdat het consistent moet blijven met de opgeslagen kennis. Juist mensen zonder veel feitenkennis kunnen heel makkelijk wisselen van beelden. Omdat het niet is verankerd met kennis.

Ben ik blij dat ik niet veel kan onthouden.

het verschil tussen managers en leiders

In een boek van John Kotter over veranderen staat dat veranderingen vaak door managers worden tegengehouden. Managers vinden zichzelf de helden van de organisatie, terwijl ze dat vaak niet zijn. Juist door de zelfgenoegzaamheid van veel managers zijn veel veranderingen gedoemd te mislukken. Zo van: jaja ik luister maar doe toch wat ik zelf wil.

Wat hij heeft ontdekt dat succesvol veranderen alles heeft te maken met leiderschap. En dat hoeft niet alleen de man aan de top te zijn. Maar een organisatie heeft veel meer leiders, op veel plekken in je organisatie. Deze leiders hoeven niet vanzelfsprekend de managers te zijn die een unit leiden, of beter gezegd: managen. Wat natuurlijk een lastig dilemma kan zijn is dat natuurlijke leiders wel onder het regime kunnen vallen van managers. En die willen natuurlijk niet dat die natuurlijk leider succesvol gaat worden.

Wanneer het het hebben over het transformeren naar een work21-situatie (HNW), dan moeten we oppassen met wie we te maken hebben. Wie de veranderingen moeten dragen. Het zou zomaar kunnen zijn dat de formele leiders van een organisatie (de topmanagers) geen enkele behoefte hebben om te veranderen. Omdat iedere verandering een risico is voor de manager en hun eigen toekomst op losse schroeven kan zetten. De vraag is nu, waar zitten de echte leiders in een organisatie en hoe gaan we die effectief faciliteren.

bestuur verjongen: het nieuwe werken

Welke discussies hebben directeuren van rederijen zo'n 150 jaar geleden gevoerd, toen de eerste stoomboten op het water verschenen. Waarschijnlijk zoiets als: "kansloos, nieuwlichterij, levensgevaarlijk, te duur, voor techies, geen mannenschip". Ik denk dat de meesten in eerste instantie zich hebben gedistantieerd van deze nieuwe technologie. Zonder twijfel waren er ook een paar bij die de nieuwe technologie hebben opgepakt. Maar dat waren uitzonderingen.

Dit is typisch een geval dat je wordt ingehaald door de tijd. Je probeert je nog krampachtig vast te houden aan hoe het was. Toen alles nog eenvoudig was. Maar ook hier hebben we weer te maken met een oerregel: niets blijft hetzelfde, nooit. Ook onze wereld niet. En juist in onze tijd is de snelheid van veranderingen vele malen hoger dan in 1850, de tijd van de eerste stoomboot. En als je dan als bestuurder denkt: ach, het zal allemaal wel, dat is meer iets voor mijn kinderen, dan ben je op dat moment het grootste risico voor je organisatie.

Met die houding voorkom je dat je eigen organisatie nog mee kan in de moderne samenleving, en dat betekent een zekere dood van de organisatie. Dus bedrijven met bestuursleden die zich geen beeld kunnen vormen van de huidige ontwikkelingen en daar adequaat gebruik van kunnen maken, bevinden zich in groot gevaar.

Ik adviseer daarom besturen van organisaties dan ook om eens goed naar het eigen team te kijken. Is het team nog wel van deze tijd. Hoe praten de mannen/vrouwen, hoe zien ze er uit, hoe nemen ze beslissingen, hoe inspireren ze, maken ze gebruik van technologie. Begrijpen ze waar de samenleving mee bezig is. Als dat niet zo is adviseer ik om per direkt iemand uit het bestuur in te ruilen voor een jonge frisse bestuurder met gevoel voor de huidige snelle samenleving. Ik zou het doen!

Leiderschap

De veranderingsbereidheid van een organisatie wordt vaak bepaald door de veranderingsbereidheid van de directie. Momenteel hebben we vaak te maken met management uit de vorige eeuw. Mensen uit het tijdperk van maakbaarheid, controle, beheersen. Zijn dit de mensen die ons verder kunnen helpen? Ik denk het niet. Maar we hebben ook geen padvinders nodig die alles maar laten lopen.

We hebben in deze tijd wel nieuw leiderschap nodig: inspirerend, soms streng, gevoed door 'brutal facts', niet bang voor lastige beslissingen, begrijpen IT-mogelijkheden, verbindend, mensgericht. Dat ze er komen staat voor mij als een paal boven water, maar op dit moment zijn ze schaars. Misschien is Obama wel een mooi voorbeeld. Hij inspireert, neemt beslissingen, is niet bang impopulair te zijn, snapt IT, houdt overzicht...knap hoor.