Cruijff en van Gaal, Yellow&Blue?

Over twee weken (7 december) komt mijn nieuwe boek Yellow&Blue uit. Eigenlijk gaat het over de combinatie van creativiteit & structuur binnen onze samenleving, organisaties en mensen. Over speelsheid & voorspelbaarheid, in mijn woorden Yellow&Blue. Na 20 jaar e-office te hebben gebruikt als proeftuin, ben ik erachter gekomen dat je beide kleuren nodig hebt om een voorspelbare adaptieve organisatie te bouwen.

BLUE
Je hebt structuur (Blue) nodig om heel voorspelbaar efficient en foutloos te produceren. Liefst met mensen die heel goed om kunnen gaan met sterke externe structuren en management. Het resultaat is voorspelbaar en prachtig. Maar er zit een risico opgesloten in deze Blue-aanpak: "het past zich moeilijk aan veranderende omstandigheden aan". Waarom? Iedere verandering wordt door Blue als een risico gezien en om die reden direct verwijderd uit het proces.

YELLOW
Je hebt creativiteit (Yellow) nodig om unieke vraagstukken op te lossen. Liefst met mensen die zichzelf goed kunnen managen, los van externe strukturen en tijd- en plaatsonafhankelijk tot nieuwe oplossingen kunnen komen. Het resultaat is altijd uniek. Maar ook in de Yellow-aanpak is uiteraard een latent risico opgesloten: "de oplossing is uniek, daardoor duurder dan een blauwe standaard-oplossing en kan nooit de kwaliteit hebben van een blauwe oplossing". Waarom? Omdat Yellow de controle mist van blauw.

COMBINATIE
Je kan je voorstellen dat de combinatie van Yellow&Blue wel werkt. Dan heb je de voorspelbaarheid (Blue) die nodig is om voorspelbaar aan de klant te leveren wat is beloofd en je kan door slim organiseren marge maken. Tegelijkertijd kan je via Yellow, of je processen constant verbeteren (operational excellence) of de creativiteit gebruiken om unieke vraagstukken, die niet via Blue op te lossen zijn, te beantwoorden.

Hierbij is het belangrijk te beseffen dat de meesten van ons opzoek zijn naar structuur en voorspelbaarheid. Dat komt vooral door de wijze waarop wij zijn opgeleid. We besturen onze maatschappij en organisaties vanuit een blauwe (logische) denkwereld. Wanneer er dan mensen ineens niet-logische (Yellow) opmerkingen maken, dan raken we in de war. Maar in die niet-logische opmerkingen kunnen prachtige oplossingen zijn opgesloten. Oplossingen die ons allemaal verder kunnen brengen.

Wanneer ik de afgelopen week naar de situatie Cruijff en van Gaal kijk, moet ik direct aan Yellow&Blue denken. Cruijff gaat over onverwachte manieren van denken, uniek handelen, onnavolgbaar praten, prachtig voetballen. Dit doet mij (als niet voetballer) denken aan een typische Yellow-man. Van Gaal is iemand van discipline en structuur. Je ziet het helemaal aan hem, zijn postuur, zijn manier van praten, zijn handelen. Zijn manier van denken lijkt terug te voeren tot logica. (Blue).

Ik besef dat ik mij met mijn opmerkingen over Cruijff en van Gaal op een gevaarlijk gebied begeef, maar het gaat mij om het voorbeeld. Waar het mij om gaat is dat de combinatie van deze twee mannen mogelijk een perfecte Yellow&Blue combinatie is voor Ajax. Het besturen van de organisatie (Blue) en het laten spelen van een elftal (Yellow). Ze kunnen eigenlijk niet zonder elkaar. Structuur kan niet zonder speelsheid en speelsheid niet zonder structuur. Alleen moet je het niet proberen te mengen, dan gaat het mis!

Zelf mag ik mij gelukkig prijzen dat ik (ik ben zelf best Yellow) sinds 1 november dit jaar Peter van Haasteren (Blue) naast mij heb als COO. Wij besturen nu samen volgens het concept Yellow&Blue e-office. Hiermee hebben we structuur en creativiteit belegd vanaf de bestuurstafel van e-office.
Een opmerking wil ik er wel bij maken: 'het werkt alleen wanneer je hetzelfde doel hebt'!. En volgens mij hebben Cruijff en van Gaal dat ook. Dus wie weet...

over duikflessen en inspiratie

Stel je leeft in een tijd waarin mensen voor het eerst op de maan landen, Jacques Cousteau de duikfles heeft uitgevonden en de oceanen ontdekt, de eerste supersonische Concorde het luchtruim kiest, de snoek van Citroen met luchtvering wordt geintroduceerd, Zeeland wordt afgesloten met dijken en stormkeringen, de eerste computers verschijnen. Wat doet dat met een jongetje van een jaar of 7?

Dan kan het bijna niet anders zijn dat je als jong mensje denkt dat alles kan, dat alles mogelijk is. Je raakt geinspireerd om in te stappen op deze golf van energie en mogelijkheden. Je wil bijdragen, meedoen, ook iets neerzetten. Dit is in grote lijnen denk ik het gevoel dat ik heb overgehouden aan mijn tijd als klein mannetje. Met grote ogen en vol verbazing kijken naar de wereld van nieuwe mogelijkheden. Niet dat ik daar op dat moment iets mee kon, maar ik had ineens voorbeelden, inspiratie, dromen.

Waarom ik dit met jullie deel is omdat ik mij afvraag of we in deze tijd nog wel inspirerende voorbeelden hebben voor onze jeugd. Kan de jeugd zich nog ergens over verbazen of laten inspireren. Het zijn in iedergeval niet de rakketten en duikflessen die zullen inspireren. Die waren natuurlijk lekker tastbaar en duidelijk aanwijsbaar. Maar wat zijn nu de voorbeelden? Misschien de iPad, iPhone, of willen ze die alleen maar hebben?

En dat terwijl we als wereld misschien wel in de meest spannende, angstaanjagende, kansrijke tijd zitten sinds honderden jaren. We maken een transitie van geisoleerde rijke industriele landen, naar een transparante wereld waar nieuwe machtsblokken ontstaan en de macht verschuift van regeringen naar de massa. Waar we ons steeds meer bewust worden van elkaars afhankelijkheid, intolerantie, verschillen en als je goed kijkt ook de nieuwe mogelijkheden.

Van de Apollo 11 kon je een plaatje zien en je wist ook dat Armstrong als eerste op de maan liep. Alleen wat zijn de plaatjes van nu? Zijn dat oorlogen, honger, vluchtelingen, Syrie, Berlusconi, de euro, de beurs? In iedergeval geeft de transitie waar we in zitten de meeste mensen niet veel energie. Sterker nog ik denk dat veel volwassenen er helemaal niet blij van worden. Maar wat doet dat dan met onze jeugd? Wat doet dat met hun dromen, hun inspiratie, hun energie?

Zouden we als volwassenen niet beter over onze eigen schaduw heen kunnen stappen en juist de positieve zaken van nu kunnen zien. Waardoor we een inspirerend voorbeeld kunnen worden voor jonge mensen?  Een nieuwe duikfles ontwikkelen om de nieuwe wereld te ontdekken. Om via films te laten zien hoe de nieuwe wereld eruit ziet. Net als Jacques Cousteau ons de oceanen heeft laten zien. Jonge mensen de rijkdom en mogelijkheden tonen van de nieuwe wereld die aan het ontstaan is.

Ben ik naief? Geen idee, ik heb wel dromen. Met dank aan Apollo 11 en Jacques Cousteau.

app voor roeiers door roeiers

Een aantal weken geleden ben ik gevraagd door de organisatoren van 'de Koninklijke' (is een begrip voor wedstrijdroeiers), of wij op een of andere manier kunnen bijdragen aan hun evenement later dit jaar. Nou draag ik het roeien een warm hart toe, en ik wil ook vaak dingen net even iets anders doen.

De roeiwereld is redelijk behoudend, maar ook weer erg interessant. Sterker nog, het is een wereld waar veel potentie aanwezig is, alleen moeten we die wel zien te aktiveren. Daar gaat nu deze blog over.

Ik zoek mensen die in staat zijn om met elkaar een roei-applicatie te maken op een iPhone, Windows Mobile 7, BlackBerry en een Android, waarin de driehoek 'studenten/bedrijfsleven/koninklijke' aan elkaar wordt geknoopt. Het gaat een interactieve applicatie worden met streaming video, advertenties, social media.

Nou ben ik eigenaar van een IT-bedrijf dat zelf dergelijke applicaties kan bouwen, maar ik wil het samen met jullie doen. Het is van belang dat de geldstroom, die we via de applicatie op gang willen brengen, uiteindelijk bij de studenten en 'de koninklijke' uitkomt. Want dat was de oorspronkelijke vraag.

Mijn vraag aan jullie is dus wie (virtueel) wil meehelpen met het bedenken en ontwikkelen van een applicatie voor verschillende mobile platforms voor de roeiwereld in Nederland. Ik denk dat het voor iedereen een ontzettend leerzame ervaring kan zijn, waarbij we ook nog eens een hoop mensen kunnen helpen.

En als we dit samen kunnen, dan kunnen we later nog veel meer mensen helpen.

over vertrouwen en zelforganisatie

Je maakt een afspraak met een klant om een produkt of dienst te leveren. Dat moet je dus gaan organiseren. Wanneer je zelfstandige bent moet je het zelf organiseren. ben je met meer mensen dan wordt het al iets lastiger. Je moet dan afspraken maken. Wanneer je dan ook nog eens hele strakke afspraken hebt gemaakt met de klant, dan moet je het dus ook strak organiseren.

Wanneer je het heel strak moet organiseren en je werkt met mensen die je niet helemaal wilt of kunt vertrouwen, dan breek je het maakproces op in kleine stukjes. Je gaat precies omschrijven wat er in ieder stukje gedaan moet worden en je controleert heel goed wat het resultaat is. Natuurlijk heb je dan ook weer iets nodig dat het overzicht houdt over alle kleine stukjes zodat er wel een totaalprodukt wordt afgeleverd volgens verwachting. Dit is eigenlijk de basis van het industriele bestuursmodel.

Nou willen we ineens allemaal nieuw gaan werken. Voor velen is de drijfveer vooral (weer) controle te krijgen over je eigen leven en de waardering te krijgen waar iedereen naar opzoek is. Dat betekent voor velen dat de lokatie en het tijdstip waarop de werkzaamheden moeten plaatsvinden meer flexibel moeten worden. Lekker thuis werken met kinderen en de hond om je heen. En dan roepen we dat dat vooral samen moet gaan met het management moet me vertrouwen. We moeten mensen maar vertrouwen dat ze daar mee om kunnen gaan.

Leg mij nou eens uit waarom mensen die in een proces werken op kantoor wel gecontroleerd moeten worden, en zodra ze thuis werken en hetzelfde werk doen ineens niet meer gecontroleerd hoeven te worden. Wat is er veranderd. Sterker nog, ik denk dat het thuiswerken alleen maar zorgt voor nog meer risico's in het proces. Je kan de samenhang en de kwaliteit, die je zo nodig hebt in het proces, volledig kwijt raken.

Dat er een beweging is om meer controle te krijgen over je eigen leven begrijp ik. Maar meer vrijheid betekent nogal wat. Dan moet je wel met die vrijheid om kunnen gaan. Dat betekent dat je jezelf heel goed moet kunnen organiseren. Niet alleen jezelf maar ook je werk. En niet iedereen kan dat. Vooral mannen hebben vaak een probleem om zichzelf goed te organiseren. Als het al bij jezelf misgaat, wat denk je dan dat er met het grote geheel gaat gebeuren.

Dus HNW ja, maar het zit hem vooral in je eigen verantwoordelijkheid om je leven te kunnen organiseren. Hoe beter je dit beheerst, hoe meer vrijheid je aan kan. Maar wel eerst laten zien. En uiteindelijk gaat het wat ons betreft niet om het uitvoeren van die kleine stukjes werk thuis of waar dan ook. Uiteindelijk gaat het om jouw visie, ideeen, oplossingen en talenten. Want daar zit ieder bedrijf uiteindelijk op te wachten, omdat daar de toekomst van ieder bedrijf in ligt opgesloten.

Het succes en de toekomst van iedere organisatie zit ergens in ons hoofd. Door 'ons' aan elkaar te verbinden kunnen we 7/24 nieuwe richtingen bedenken. En uiteindelijk is dat wat HNW zal toevoegen aan bestaande organisaties. Waar en wanneer je maar wilt.

ouwe blaren

Afgelopen zaterdag ben ik na jaren weer eens in een wedstrijdroeiboot (8+) gestapt, met mannen waarmee ik (met de meesten) vroeger heb gevaren. En als ik dan over vroeger praat dan bedoel ik bijna 30 jaar geleden. Zaterdag was er een wedstrijd over 5 kilometer op de Mark in Breda. Nou is dat nauwelijks de moeite waard om over te schrijven natuurlijk, maar er gebeurde daar iets bijzonders.

De meeste van die roeiers hebben wel een keer een WK-geroeid. Lang geleden, maar toch. In de tussentijd hadden, moet ik eerlijk bekennen, de meesten nog wel wat doorgeroeid behalve ikzelf. Dat kon je dus ook wel zien aan de reserves die ik meebracht in de boot. We hadden elkaar twee maanden geleden gemaild met de mededeling: 'we gaan samen weer een wedstrijd roeien'. Alleen al die mededeling deed iets met ons. Iedereen ging 'in training', uiteraard op zijn eigen manier. Zaterdag was iedereen er klaar voor om te gaan varen.

Toen we naar de boot liepen, kwam er als vanzelf een soort taakverdeling naar boven. Iedereen wist, zonder een woord te zeggen wat er moest gebeuren. De riemen werden aan het vlot gelegd, de boot uit de stelling gehaald en met een gecoordineerde beweging op de schouders gelegd. Eigenlijk heel bijzonder allemaal: er werd niets gezegd om dit te organiseren.

Nadat we in de boot gingen zitten, was er niemand die aanwijzingen gaf. Niets...we wisten wat we moesten doen. De boot afzetten, afstellen, klaar ...go! We voeren weg alsof er geen 30 jaar tussenzat. Volledige rust en controle, geen irritaties, geen opmerkingen, gewoon goed roeien. Raar he.

Toch een soort geheugen in je lichaam en geest, maar ook een soort rust dat het niet om jou gaat maar om het geheel. Jij staat ten dienste van de rest. Iedereen was achteraf wel onder de indruk. Hoe we zijn geeindigd? Ach...we hebben technisch heel goed geroeid, alleen de kracht & conditie lag na 30 jaar op een wat meer bescheiden peil. En dat help niet in een wedstrijd :-).

Blijft bijzonder om met elkaar iets voor elkaar te krijgen. Maar het kan, zelfs na 30 jaar.

breakthrough

Daniel H. Pink heeft een inspirerend boek geschreven 'Een compleet nieuw brein'. Ook hij refereert hier aan struktuur en creativiteit, aan lineair denken en organisch denken, aan je linker hersenhelft en je rechter hersenhelft. Of zoals wij het noemen aan Yellow&Blue, aan het corporate brain en processen. Het lijkt erop dat je deze twee werelden echt nodig hebt in deze tijd.

De tijd dat we alles kunnen oplossen via alleen lineair denken (linker hersenhelft) is voorbij. Misschien dat je het niet kunt geloven, maar zelfs logisch gezien begrijp je dat wat er om je heen aan de hand is niet in een stroommodelletje te vatten is. Door bijvoorbeeld nu een MBA te halen koop je geen gelukkig leven. Door veel geld te hebben word je niet blij. Het gaat uiteindelijk om andere dingen, gelukkig maar.

Wat we ons denk ik moeten beseffen is dat we denken, leven en werken met een verwrongen geest. Zoals Sir Ken Robinson ook in deze video uitlegt. Het industriele tijdperk heeft een zware stempel op ons gedrukt. Alleen die kennis die nodig is om de industrie gaande te houden werd en wordt onderwezen. Alleen wanneer je goed bent in die paar procent van de wereldwijd aanwezige kennis die nodig is voor de industrie, doet je denken dat je de beste bent. Omdat de industrie bepaalde en betaalde.

Maar de industrie maakt ook veel kapot zijn we achtergekomen. Onze bronnen, onze omgeving, ons milieu, onze gezinnen maar ook onszelf. We leven en denken voornamelijk op onze linker hersenhelft, en dat verarmt uiteindelijk je geest. En 'in the end' sloopt het jou als mens. De meesten onder ons voelen dat wat we nu aan het doen zijn niet klopt. Maar we kunnen dat gevoel geen plek geven omdat we maar een stukje van onze hersenen durven te gebruiken. En juist dat stukje dat wel werkt kan niets met deze signalen.

Voorbeeld van Sir Ken Robinson: Geef een kleuter een paperclip en vraag welke toepassingen er zijn. Uit onderzoek blijkt dat 98% van de kleuters meer dan 1500 toepassingen bedenkt. Vraag diezelfde kinderen als ze 15 jaar zijn hoeveel toepassingen ze kunnen bedenken voor een paperclip. Wanneer ze er meer kunnen bedenken dan 20 doen ze het goed. We hebben door onze educatie een groot deel van onze hersenen stilgelegd. Ernstig he. Alleen maar om de industrie te behagen.

Hoeveel mensen stoeien niet met hun leven. Waar ben ik nou echt goed in, waar krijg ik energie van, wat vind ik nou leuk, welke stap zou ik moeten maken. Vaak zoek je via de logica naar een oplossing voor deze vragen, via je verwrongen geest. Het zou zomaar kunnen zijn dat jij goed bent in dingen die door de universiteiten en de industrie (dus onze samenleving) niet als hoogwaardig worden gezien. Misschien ben je goed in creativiteit, verbinden of iets anders. Maar daar denk je niet over na, want daar is geen brood in te verdienen. Of toch wel?

Onze wereld is niet te redden door alleen te leunen op de linker hersenhelft (lineair, logica). Ik vertrouw geen mensen die denken alleen via logica de wereld te redden. Ik geloof dat wanneer we oplossingen kunnen bedenken door ten volle gebruik te durven maken van het organische karakter van onze wereld, we een kans hebben. Dat betekent in mijn ogen niet dat we new-age-achtig moeten worden. Maar dat we, om een doorbraak te forceren, we moeten openstaan voor de rechterkant van onze hersenen. Daar zitten oplossingen (samenhang, synthese, creatie, verbinden) die ons verder kunnen brengen, om vervolgens onze plannen uit te voeren door gebruik te maken van de linker kant van onze hersenen (logica).

Dat geldt volgens mij niet alleen voor mensen, maar ook voor organisaties. Omdat organisaties ook maar mensen zijn. Yellow & Blue, corporate brain & processen, rechts & links.

Lekker gevoel he, dat je hersenen tot nu toe alleen nog maar halve kracht hebben gedraaid. Er ligt een nieuwe wereld aan je voeten.

honger beïnvloedt je gedrag

Vanmorgen was er een discussie bij BNR over of je nou wel of niet handel zou moeten willen drijven met landen die het niet zo nauw nemen mensenrechten. Een van de uitkomsten was dat wanneer je dit strikt zou volgen je geen zaken meer kunt doen met China, Rusland en de VS. Dus wanneer je wel zaken doet met die landen ben je hypocriet. Best een lastig verhaal inderdaad, want als we geen zaken met die landen doen gaan we als land failliet.

Hoe zou ik daar nou mee omgaan denk ik dan. Vaak probeer ik het dan te vertalen naar mijn eigen wereld. Wij willen onze klanten graag helpen met veranderingen door technologie te introduceren, maar daar direct ook diensten aan te bieden om het gedrag van mensen ietsje aan te passen. Omdat wij denken dat het daar toch uiteindelijk om gaat. Technologie alleen is de oplossing niet, het gaat om gedrag & technologie. Maar ja, dat is onze mening...en niet van al onze klanten.

Moet je dan alle klanten overslaan die alleen technologie willen en niets willen met gedrag? Nee ik denk het niet. Zijn we dan hypocriet omdat we klanten niet alles bieden wat we in huis hebben?, nee denk het niet. Deze klanten zijn alleen nu nog helemaal niet bezig met het gedrag, prima toch. Maar ik denk over 10 jaar wel...dan willen ze niet anders meer.

En nou begrijp ik ook dat mensenrechten en ons gedrag-dingetje van een compleet andere orde is. Maar ook Nederland gaat niet helemaal vrijuit als het om mensenrechten gaat. En 100 jaar geleden waren wij ook horken op het gebied van mensenrechten. Dat wij dan toevallig nu in de situatie zitten dat wij ons de luxe kunnen veroorloven om na te denken (en te handelen) over zaken (zoals mensenrechten) die verder gaan dan honger en oorlog, is een voorrecht. Maar dat betekent niet dat andere landen die door omstandigheden nog niet zo ver zijn, we maar moeten afdoen als barbaren.

Het is mijn overtuiging dat (bijna) iedereen in de wereld echt wel weet hoe we met elkaar zouden moeten omgaan. Maar dat honger, angst, soms geloof en macht dit beeld kunnen verdringen. Door juist hard te werken aan minder honger, meer transparantie en meer communicatie krijgt de massa meer macht en zullen uitwassen in de toekomst minder voorkomen. Ofwel, we moeten veel investeren en handel drijven in deze landen, maar wel met als doel om het denken wat meer ruimte te geven.

Pavlov was zo gek nog niet.

meer regels = meer afstand

Het wringt ergens wanneer je iets wilt organiseren, een bedrijf bijvoorbeeld. Aan de ene kant wil je samen iets bereiken en als een geheel opereren. Aan de andere kant merk je dat als je het wilt organiseren de mensen van je weglopen. Het is blijkbaar een delicaat proces.

Natuurlijk kan je proberen a la Khadaffi om met fear te organiseren. Dan lijkt het of iedereen zich conformeert aan je regime. Maar heel duurzaam blijkt dat ook niet te zijn. Niets regelen en hopen dat het goed gaat komen lukt ook niet. Dat hebben we in de eerste 10 jaar e-office gezien. Maar waar ligt dan het optimum en wat bepaalt dan wel de balans?

Ik deel regels op in twee werelden. 1) de regels die ervoor zorgen dat processen blijven funktioneren en 2) de regels die ervoor moeten zorgen dat binnen de organisatie het juiste gedrag wordt gebruikt. Dus afspraken nakomen, elkaar op de hoogte houden, met twee worden spreken, deur openhouden, je kent het wel. We hebben het vanaf nu over de categorie 2-regels.

Als je van huis uit niet geleerd hebt 'hoe het hoort', en je wilt dat je binnen de organisatie een type gedrag thuis hoort dan kan je drie dingen doen. A) alleen die mensen aannemen die dit gedrag al in huis hebben. B) mensen het gedrag bijbrengen en C) regels bedenken waardoor het gedrag wordt afgedwongen. Vaak komen we uit bij C.

Wat nu heel interessant is dat het management zich het liefst bezig lijkt te houden met het bedenken van nog meer regels. Dat is lekker veilig, afstandelijk en lineair. Past helemaal in onze linker hersenhelft. Je kan dit zelfs doen zonder ooit met de 'echte mensen' te praten.

Wanneer die regels dan 'geimplementeerd' worden dan zie je het volgende gebeuren: de meesten onder ons worden dan heel creatief en gaan bedenken hoe ze onder, om of over deze regels heen kunnen. Grappig he. En ze voelen zich ineens helemaal niet meer verantwoordelijk voor dat geregelde deel van hun werk...want daar is nu een regel voor.

Dus omdat we graag een nieuw gedrag willen, dat dus niet vanzelf aanwezig is, bedenk je regels zodat er een nieuw gedrag zal ontstaan. Maar dat heeft tot gevolg dat mensen en het nieuwe gedrag niet aannemen en nog eens meer afstand nemen van wat je wilde bereiken.

hmmmm, kan jij het nog volgen?

breek je ketens los

We denken wel dat we in een wereld leven die niet vergelijkbaar is met alle eeuwen hiervoor. Maar is dat wel waar. En zit het probleem misschien niet gewoon in onszelf, in plaats dat we denken dat het ligt aan alles om ons heen.

Zouden we misschien ons oude denken moeten zien los te laten, om oplossingen te kunnen bieden voor de toekomst . Een toekomst die niemand kent. Is onze kennis van vroeger wel de juiste om oplossingen te bedenken voor problemen die we niet kennen. Is het dan wel slim om ons onderwijssysteem alle creativiteit uit kinderen te 'educaten' zodat er altijd maar 1 antwoord is op 1 vraag. Dat er niets ergers bestaat dan het maken van een fout.

Is het niet zo dat we door het al meer dan een eeuw oude onderwijssysteem we worden voorbereid voor een industriele toekomst. Een lineaire toekomst. "Als je deze opleiding volgt, dat diploma haalt, die cursus doet dan heb je een goed leven". Is ons leven niet wat meer organisch dan dat. Dus helemaal niet lineair, zoals velen denken.

Worden we allemaal opgeleid om te werken voor zwaar gestandaardiseerde omgevingen zoals de fastfoodketen Mac Donalds. Waar alles hetzelfde is. Waar je uiteindelijk aan dood gaat als je er teveel van eet. Sloopt lineariteit en standaardisatie onze energie en geest misschien. Zouden we niet veel liever niet-standaard maaltijden eten. Waar vakmanschap, liefde en diversiteit mogelijk is. Is een dergelijke maaltijd ook niet veel beter voor het voeden van onze geest en energie.

Onze toekomst zit in ons hoofd. In jouw hoofd, zijn hoofd, haar hoofd, mijn hoofd. Samen hebben we de kracht om een nieuwe richting te geven aan onze eigen toekomst. En voor velen onder ons, de toekomst van jullie kinderen. Waarom doen we dat dan niet? Omdat we geketend zijn aan oude veronderstellingen en gedachten...zonder dat we ons daarvan bewust zijn.

Is dit nieuw? Nee hoor. Abraham Lincoln hield in 1862 een speech voor het congres. Daar zei hij het volgende:

"De dogma's van het stille verleden zijn ontoereikend voor het stormachtige heden.

De uitdaging ligt vol met moeilijkheden, en we moeten de uitdaging benutten.

Omdat onze zaak nieuw is, moeten we nieuwe dingen bedenken en nieuwe dingen doen.

We moeten ons van onze ketens bevrijden en alleen dan zullen we ons land redden."

Ofwel, we zitten vol met oude kennis en aannames die ons hoogstwaarschijnlijk niet zullen helpen in de toekomst. Wees je daarvan bewust, neem er afscheid van en bedenk met elkaar nieuwe oplossingen voor een nieuwe toekomst. Dat geeft energie, voedt de geest, geeft ruimte aan passie en bouwt aan een nieuwe wereld voor jou en iedereen die na ons op deze wereld leeft.

Ik heb er zin in.

INSPIRATIEBRON

http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html

http://www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_bring_on_the_revolution.html

de kracht van het voorbeeld

Stel je jezelf eens voor dat je bent ingegoten in een blok beton. Alleen je hoofd komt er nog uit en je kan met je neus een grote rode knop indrukken. Maar alleen wanneer het groene lampje gaat branden. Wanneer de de rode knop indrukt terwijl het lampje niet brandt, krijg je een emmer water over je hoofd. In hoeverre is er in deze situatie behoefte aan voorbeeldfunctie?

Stel je nu eens voor dat je gek bent van hard zwemmen. Je wilt de beste van de wereld worden, je wilt er alles voor doen om dat te bereiken. Is daar een handboek voor? Of ben je opzoek naar een voorbeeld, iemand als Pieter van de Hoogenband bijvoorbeeld. De kans is groot dat je niet alleen zijn zwemstijl probeert over te nemen, maar ook zijn trainingsmethode, zijn voedingspatroon, zijn kledingstijl en misschien zelfs zijn accent.

Naar mate er meer vrijheid is binnen een bedrijf, is het belang van de voorbeeldfunctie steeds sterker. De voorbeeldfunctie is eigenlijk een wandelende vraagbaak, een wandelend handboek, een norm, hoe kan het. Niet alles is nu eenmaal te beschrijven, het gaat om de samenhang der dingen. En die komen het beste bijelkaar in een mens. Een mens dat gaat voor zijn vak.

De voorbeeldfunctie wordt vaak onderschat. Is iets van de directeur, wordt er dan gedacht. Niet waar, denk ik dan. Voorbeeldgedrag is voor iedereen. Binnen je bedrijf maar ook erbuiten. Door je gedrag laat je zien wie je werkelijk bent. Of je werkelijk gelooft in de normen en waarden van de organisatie en de maatschappij. Of misschien geloof je er niet in en laat je dat zien door afwijkend gedrag. ook dat is een voorbeeld voor mensen.

Iedereen is een voorbeeld voor een ander. Wanneer jij je afval uit het raampje van je auto gooit ben je een voorbeeld voor anderen. "Zie je wel, kan best wel", denken anderen dan. Het geeft aan dat het je allemaal niet uitmaakt. Dat het alleen om jou draait. Wanneer ik als leider van e-office mijn afspraken niet nakom denkt iedereen, "zie je wel, ook hij neemt het niet serieus".

Wij zoeken allemaal naar voorbeelden, mensen die ons inspireren. mensen die echt zijn. In hun denken en in hun handelen. Wij registreren allemaal haarfijn wanneer daar iets niet in klopt en dan zeggen we: "Aha, zie je wel...het klopt niet". Om vervolgens op onze krent te blijven zitten want we hebben het bewijs dat het niet waar is wat hij zegt. Weg energie.

En de kracht van de voorbeeldfunctie speelt overal: artiesten en publiek, politici en publiek, onze koningin, sporters, directeuren, maar ook je collega's, thoughtleaders en jij! Ik wil hiermee niet zeggen dat ik wil voorschrijven hoe het moet, nee dat is het niet. Maar ik wil wel aangeven dat iedereen in een andere fase in zijn leven zit. En dat mensen aan het begin van hun (werkende) leven zoeken naar voorbeelden. En waarschijnlijk ben jij, zonder dat je het weet, een voorbeeld. Zou zomaar kunnen.

En als je de wereld dan toch wilde veranderen....precies.

carriere en HNW

Hoe maak je nou carriere in de wereld van HNW? Je baas opvolgen is wel heel erg 'old school' is het niet. Groeien in hierarchie past niet echt in de wereld van HNW. Want iedereen wil nu juist kunnen functioneren zonder hierarchie. Maar aan de andere kant wil je ook vooruit. Je wilt meer, beter, groeien, ontwikkelen, stappen maken. Maar hoe doe je dat dan.

Je zou het alsvolgt kunnen bekijken. Stel je hebt een bedrijf met 1000 mensen die er een potje van maken. Of je hebt een bedrijf met 1000 vakmensen die precies weten waar ze mee bezig zijn. Welk bedrijf zal het meest succesvol zijn....precies. Het bedrijf met de vakmensen.

Het vakmensen-bedrijf heeft namelijk weinig overhead nodig, weinig controle, heeft tevreden klanten en medewerkers, hebben geen management nodig met heel veel stuurinformatie. Omdat de 1000 vakmensen begrijpen hoe het allemaal werkt. Niet alleen hun eigen discipline, maar vooral de interface met anderen, en andere processen. (Anders gezegd: ze managen ook hun omgeving). Ze zorgen ervoor dat het werkt, ze komen hun afspraken na.

Ik denk dat een bedrijf met 1000 echte vakmensen vele factoren succesvoller is dan een organisatie waar niemand zich verantwoordelijk voelt voor zijn werk. Daar is namelijk, om een beetje voorspelbaar te zijn, veel overhead nodig, veel controle, motivatie, regels, instructies, handhaving, procedures. Allemaal zaken die het werken er niet leuker op maken en de snelheid eruit halen.

Maar hoe maak je dan carriere. Nou eigenlijk door steeds meer vakman te worden. Door te laten zien dat je de volledige verantwoordelijkheid kunt nemen voor een steeds groter gebied. Je kan jou om een boodschap sturen. Geen gedoe, je zorgt ervoor dat het goed komt. En naarmate je steeds meer aankunt, ben je ook steeds waardevoller voor het bedrijf/netwerk. Mensen kunnen op je bouwen, je bent te vertrouwen, je komt je afspraken na zonder dat je star wordt.

Aan dat soort mensen hebben we steeds meer behoefte. En ik ben er van overtuigd dat wanneer je steeds meer verantwoordelijkheid krijgt (en dan niet omdat je de functie van directeur krijgt, maar omdat je hebt bewezen dat de verantwoordelijkheid aankunt) je werk uitdagend zal blijven. Daar begint het mee, en dat je er dan nog eens goed voor beloond wordt is meegenomen.

carrierze

The Global Brain

Al vaak heb ik het gehad over 'The Corporate Brain". Naast processen zullen bedrijven steeds meer behoefte krijgen aan het Corporate Brain, waardoor ze problemen kunnen oplossen die niet via het proces opgelost kunnen worden. Mijn volgende boek zal hier over gaan.

Processen leven in een blauwe wereld, waar het verkleinen van risico's door het uitvoeren van controle de scepter zwaait. Het Corporate Brain leeft in een gele wereld, waar creativiteit en vertrouwen de boventoon zwaaien. Door Yellow&Blue samen te brengen (Het Corporate Brain samen met Processen), kunnen we nieuwe organisaties bouwen waar naast voorspelbaarheid en efficienty ook maximaal gebruik gemaakt wordt van de kracht van mensen. De toekomst van ieder bedrijf zit immers opgesloten in de hersenen van de huidige medewerkers.

In mijn zoektocht naar het corporate brain kwam ik deze video tegen van Peter Russell: the global brain. Wanneer je bedenkt dat deze video in 1985 is gemaakt krijg je veel respect voor Peter. Het is voor deze tijd een wat trage film en duurt 35 minuten. De muziek en de wijze waarop hij spreekt kan wat irritatie geven, maar wanneer je daar doorheen kijkt kan het niet anders dat je mond wagenwijd openvalt.

Hij laat zien dat dat de ontwikkeling van social media al heel lang geleden te voorspellen was, dat we bij 10 miljard bewoners op deze aarde een volgende fase hebben bereikt: een globaal bewustzijn. Dat alles uit hetzelfde is opgebouwd en dus dezelfde principes kent (Zo boven zo onder, zo onder zo boven). Dat jij niet ophoudt bij je vel maar dat juist je omgeving jou inhoud geeft. Dat technologie en mensen heel goed samengaan, dat er een diepe behoefte is om te verbinden. Wanneer je goed kijkt is het niet zo moeilijk te bedenken waar we met deze wereld heengaan. Spannend toch?

Voor iedereen die een beetje spiritueel durft te zijn is dit half uurtje goed besteed.

Ik vond het in iedergeval heel bijzonder.

inspiratie heeft maar een beperkte houdbaarheid

Ken je die gesprekken, waar je compleet gesloopt uit komt. Wat is dat toch dat je van de ene persoon juist heel veel energie krijgt en dat de andere persoon juist heel veel energie vraagt. Er zijn mensen die jou echt kunnen gebruiken als een oplaadstation. Ze hebben jou nodig om zichzelf weer goed te voelen (zelf dat vraag ik mij af). Maar vaak zijn hun accu's zo slecht dat op het moment dat ze de kamer uitstappen ze alweer leeg zijn.

Ik denk dat het te maken heeft met richting, noem het zingeving. Ga ik er iets van maken of laat ik alles maar gebeuren. Wil ik iets voor elkaar krijgen of probeer ik met zo min mogelijk energie en schade mijzelf in leven te houden. Glas half vol of half leeg...dat soort uitspraken. Maar vervelend is het wel. Niet alleen voor de persoon zelf maar ook voor iedereen om hem of haar heen.

Wat is nou leuker dan te werken met mensen die zin in het leven hebben. Die misschien wel heel veel fouten maken maar wel iets doen! Proberen er iets van te maken. Wat heeft het voor zin om op je dertigste het al op te geven. Uitkijken naar het moment dat je met pensioen kan gaan?. Nou ik kan je beloven, al die beloften over onze pensioenen gaan natuurlijk nooit uitkomen. Dat geld zal de komende dertig jaar keurig verdampen.

De beste pensioenvoorziening die je voor jezelf kunt kopen is dat je interessant blijft voor anderen. Dat je blijft leren en dat het prettig is om met jou samen te werken. Wanneer je juist daar mee bezig (focus) bent is je pensioen ook geregeld. Maar wanneer je overal problemen ziet, alles aangrijpt om initiatieven de grond in te boren of als onhaalbaar te bestempelen, dan ziet je toekomst er niet goed uit.

Het gaat in deze tijd om adaptieve organisaties, om het vermogen je te kunnen aanpassen. Dus ook om bedrijven die zich kunnen aanpassen, innovatief zijn. Daar moet energie stromen, mensen kunnen daar met rare plannen komen, er moet lol en discipline zijn. Natuurlijk ook kritisch zijn, maar vooral geen doemdenkers.

In het boek REWORK stond een mooi artikeltje. Ging over gave ideeen en over inspiratie. Aan een idee zit vaak geen houdbaarheidsdatum, aan inspiratie wel. Wanneer de inspiratie er is om iets met een idee te doen moet je er direct aan beginnen. Als je dat niet doet raak je de inspiratie kwijt en zal het idee niet meer uitgevoerd worden. Simpel he, iedereen herkent het..afvallen, stoppen met roken, studie, meer slapen, sporten. Prima plannen, alleen zonder inspiratie gaat er niets gebeuren.

Mijn advies: wanneer je echt iets wilt veranderen zal je iedereen die jou inspiratie stukmaakt op grote afstand moeten houden.

leg de verantwoordelijk waar die hoort: bij jou zelf!

Net gesproken met een oud topsporter (Shorttrack) Knut Alsemgeest. Wat ik nou zo grappig vind is dat topsporters blijkbaar toch allemaal een beetje hetzelfde denken over het leven. En vooral dat je daar zelf keuzes in moet willen maken. Dat je je niet afhankelijk maakt van anderen of van materie. Nee jij bent zelf in control.

En naast dat je zelf in control wilt zijn moet het ook wel een beetje leuk zijn. Dus een combinatie van discipline en plezier maken. Hij is op dit moment trainer/coach van een groep shorttrackers. Deze groep is nu nog groot, maar uiteindelijk moeten hier dus mensen uit geselecteerd worden om naar EK's en WK's te gaan.

Zijn visie is om de sporters de komende tijd zichzelf te laten uitselecteren. Dus door ze zelf te laten inzien of ze wel of niet de top kunnen bereiken. Door de sporters zo te begeleiden dat ze er zelf achter komen waar ze nou wel of niet goed in zijn. En natuurlijk of het shorttracken op hoog niveau wel hun ding is. Inzicht geven, persoonlijke ontwikkeling, eerlijk zijn.

Naast dat Knut natuurlijk een voorbeeld is van de Y-generatie, legt hij ook nog eens de verantwoordelijkheid neer waar die hoort: bij jezelf. Dus hij creeert voor zijn sporters dus ook een omgeving waarbij er geen afhankelijkheden ontstaan. Waar sporters zelf keuzes maken, zelf bepalen of ze wel of niet op hun plek zitten.

Ik heb zomaar het gevoel dat het Nederlandse bedrijfsleven nog veel van Knut kan leren. Zijn visie is simpel, eerlijk en straight forward.

We gaan nog veel horen van Knut!

Y&B business model generation

Vanmorgen gesproken met Huub van Zwieten (Talentfirst) en Gonny vink (work21) over talent en businessmodellen. Na een uur kwamen we op het volgende idee. Een idee dat trouwens ook is ingegeven door het lezen van het boek Business Model Generation dat ik de afgelopen weken heb gelezen.

Het idee gaat alsvolgt. Bedrijven zouden hun potentieel strategisch moeten inzetten zodat het is ingebed in de organisatie. Voor veel bedrijven is HNW niet meer dan een kostenreductie. Maar in onze ogen is het veel meer dan dat. Je voegt namelijk een extra key resource toe aan je bedrijf: 'de potentie van je mensen'. Maar hoe kan je dat nou zo goed mogelijk gebruiken of inzetten?

Waarschijnlijk niet door het toe te passen in je bestaande businessmodel. Als het wel kan dan had je waarschijnlijk al veel eerder de potentie van je mensen ontsloten en toegevoegd aan je businessmodel. Nee, de extra resource (potentieel van alle mensen) biedt je de mogelijkheid om nieuwe businessmodellen te bedenken. Waarom? Omdat je toegang hebt tot een nieuwe krachtige bron. En die bron kan ervoor zorgen dat je nieuwe producten of diensten kunt bieden aan misschien wel nieuwe markten.

Wat wij gaan doen bij e-office is opnieuw kijken naar een specifiek bedrijfsonderdeel. Wat zijn de talenten van de mensen, hoe zit de markt inelkaar, wat zijn de concurrenten, wat willen klanten wat willen de partners. Dus helemaal opnieuw kijken naar de propositie. Waarom? Omdat dit onderdeel diensten levert in een markt die al heel lang bestaat en een opfrisser nodig heeft. Juist door te kijken wat de talenten zijn van iedereen die zich hier mee bezighoudt kunnen we iets extra's toevoegen. Hierdoor kunnen we tot nieuwe verrassende oplossingen komen.

Huub, Gonny en ik gaan hier waarschijnlijk binnenkort mee aan de slag.

Heb er zin in!

Twente, voorbeeld voor de nieuwe organisatiecultuur

Vorige week mocht ik deelnemen in een panel waarbij Marcel Rözer de discussieleider was. Nou had ik Marcel natuurlijk al een aantal keer gezien als commentator bij Goedemorgen Nederland. Toen al viel hij mij op dat hij een vriedelijke, nuchtere en analytisch kritische kijk op de wereld heeft. Een commentator nieuwe stijl zou je kunnen zeggen.

Het is ontegenzeggelijk dat hij tukker is. Daar schaamt hij zich ook niet voor, sterker nog het is een van zijn visitekaartjes. Vanmorgen werd hem gevraagd waarom FC Twente kampioen van Nederland is geworden. Hij kwam toen met een verrassende analyse. Twente is kampioen geworden door de volgende combinatie van eigenschappen:

• Ten eerste was er sprake van leiderschap. De voorzitter (Joop Munsterman) van Twente heeft al zeven jaar geleden een plan gemaakt voor de club en zich daaraan vastgehouden. Hij is zelf ook altijd baas gebleven van het plan.
• Ten tweede had Twente uiteraard een goed coach (McClaren) .
• Maar het allerbelangrijkste, volgens Marcel, is het feit dat er in Twente saamhorigheid is. Niet alleen in het team maar in heel Twente. Mensen hebben iets voor elkaar over. En daar zit hem nou net het verschil met de grote steden. Daar gaat iedereen voor zichzelf.

En eigenlijk denk ik dat het in het bedrijfsleven precies zo gaat. Grote organisaties zijn vergelijkbaar met grote steden. Je bent er, maar de meesten hebben er niets mee. Als het mis met je gaat kijkt niemand naar je om. Als je het goed doet moet je oppassen dat je niet overvallen wordt.

Kleinere organisaties kennen vaak meer saamhorigheid. Bij kleinere organisaties werkt leiderschap sneller en effectiever omdat mensen dichter bij de leider staan. Wanneer het met iemand wat minder gaat, staan anderen op om je te helpen. Je viert samen successen en verliezen. Kleinere organisatie weten nog wat saamhorigheid is. Samen iets voor elkaar krijgen.

Ik ben het dus wel eens met Marcel. Kleinere organisaties hebben wat mij betreft de toekomst. Daar zijn mensen nog belangrijker dan processen. Daar maakt het uit wat je doet. Daar is een gezamenlijk doel waar mensen iets voor willen opofferen. Mooi hoor. En eigenlijk weet iedereen denk ik wel wat we hiermee bedoelen.

We zijn het alleen de afgelopen tijd even kwijt geraakt.

Twente, gefeliciteerd.

regering Y

De macht verschuift razendsnel van instituten en organisaties naar gewone mensen. Naar jou en mij. Niet ons als individu, maar juist naar ons doordat wij ons kunnen organiseren zonder organisaties. Vorig jaar keek ik naar een van de afleveringen van In Europa gepresenteerd door Geert Mak. Op een gegeven moment kwam hij met een uitspraak die mij nog steeds is bijgebleven. Het ging ongeveer zo:

"In de afgelopen honderden jaren is de macht ooit begonnen bij de kerk. Daarna is de macht overgenomen door de koningshuizen om vervolgens te worden overgedragen aan regeringen."

Op dit moment denk ik dat we in een hele bijzondere tijd zitten waarbij steeds meer macht komt te liggen bij jou en mij. Het lijkt echt op een democratisering van de macht. Via social media kunnen wij elkaar vinden, organiseren en een kracht uitoefenen op een organisatie of een besluit van de regering. De vraag is natuurlijk of dit een wenselijke ontwikkeling is. Ik zou zeggen: voor een deel wel en voor een deel niet.

Wat ik fantastisch vind is dat iedereen nu direct kan deelnemen aan discussies die hem of haar interesseren. Je hebt er geen ingewikkelde formulieren, procedures of politieke organisatie voor nodig, je kan je mening gemakkelijk via blogs, discussies, of websites kwijt. Dat is mooi. Maar er zit ook een downside aan. En dat is de emotie die vaak samen gaat met de discussies. En dan bedoel ik de massa-emotie. Die trouwens ook nog steeds vaak wordt gevoed door de bestaande media: Kranten, televisie.

Wanneer je naar een organisatie kijkt heb je even grofweg 20% smaakmakers, 70% neutrale mensen en 10% negatieve mensen. Klopt niet helemaal hoor, maar gaat even om de grote lijn. En het gaat met name om de neutrale groep. Dat zijn mensen die nog geen mening hebben en twee kanten op kunnen vallen. Maar als zo'n groep ook kiest gaat het ook ineens heel hard. De vraag is of je daardoor de juiste keuzes maakt omdat ze vaak luisteren naar die groep die ze op dat moment het meest raakt. Dus ook emotioneel.

Omdat mij dat niet wenselijk lijkt denk ik dat er een soort tegenkracht moet zijn die ook de grote lijnen en tijdslijnen in de gaten houdt. Dat zou natuurlijk prima door de regering gedaan kunnen worden. De regering kiest voor een plan van vier jaar (liefst langer) en houdt zich daar aan vast. De bevolking kan gedurende de regeerperiode dienen als stuurraket om zo hier en daar wat tegengas te geven of de richting iets bij te sturen.

Ik denk dat als we het zo samen kunnen regelen dat we een mooie mix hebben van koersvastheid en aanpassingsvermogen door gewijzigde inzichten en omstandigheden. Dus helemaal bij de regering leggen is niet een optie, helemaal bij de burgers neerleggen ook niet. Maar het gaat juist om de mix van nu en langere termijn.

De adaptieve samenleving. (of is een samenleving dat per definitie al adaptief?)

boek: Generatie Y: aan het werk, van Kim Castenmiller

Vanmiddag een gesprek met Kim Castenmiller. Zij is de schrijfster van het boek Generatie Y: aan het werk. Allereerst is het handig om te weten wat nu eigenlijk de generatie Y is. Volgens Kim zijn dat mensen die

• geboren zijn tussen 1980 en 1994,
• ze zijn hoog opgeleid ,
• hebben een sterke vrijheidsdrang en
• behoefte aan zelfbeschikking.
• Daarnaast zijn het Netwerkers.

Deze groep mensen, bemannen in steeds grotere aantallen onze organisaties. Onze oude organisatieschepen, onze klippers. De generatie Y lijkt zich vanuit mijn perspectief te ontworstelen uit de mechanische procesgerichte wereld. Ze praten over authenticiteit, respect, eigen, samen, MVO, vrijheid, zelfbeschikking. Allemaal woorden die niet passen in een klassieke organisatie. Misschien roepen ze het wel maar ze kunnen er natuurlijk nooit vorm aan geven omdat de organisatie daar niet voor is ingericht.

Kim gaat verder en komt tot de conclusie dat "de generatie Y de belofte in zich draagt om organisaties van binnenuit te transformeren". Ik denk dat ze daar gelijk in heeft, organisaties worden bemand door een nieuwe generatie werkers. Werkers die zo hun eigen eisen stellen aan hun werkomgeving en ambities. Maar diezelfde werkers zijn tegelijkertijd ook consumenten, burgers, en vormen samen een steeds groter deel van onze samenleving. Zoals Kim in mijn ogen dan ook terecht opmerkt: "Het werd mij steeds duidelijker dat de generatie Y ten aanzien van werk slechts een symptoom is van een veranderende tijdgeest".

Je kan het ook anders zien: de generatie Y is het product van onze huidige samenleving. Onze samenleving migreert naar de samenleving Y. De vraag is of organisaties ook de slag naar Y kunnen maken. En dan denk ik vooral aan de bestuurders. Want ik wil het toch ook wel even opnemen voor de bestuurders. Zij zijn natuurlijk wel verantwoordelijk voor de continuiteit van de organisaties. Organisaties die voor een groot deel gestoeld zijn op processen. Het lijkt erop dat de generatie Y helemaal niets met processen te maken wil hebben. En dat geeft natuurlijk spanning. Want we hebben processen wel heel erg nodig!

Zie daar mijn vraag: Hoe gaan we in de toekomst onze processen bemannen wanneer organisaties in de toekomst gerund worden door Y en Y+ generaties? Mensen die helemaal niets met struktuur en processen te maken willen hebben. Moeten we dan eerst alle processen wegautomatiseren? Interessante gedacht.

Ik ga het Kim Castenmiller vanmiddag zeker vragen!

Nieuw HNW Boek: Het nieuwe werken ontrafeld

Bright & Company heeft in opdracht van Stichting Management Studies een onderzoek uitgevoerd naar wat de gevolgen zijn voor organisaties door de opkomst van web2.0 en Medewerker2.0.. Gisteren is het boek met de titel 'Het nieuwe werken ontrafeld', in het Rosarium in Amsterdam gepresenteerd. Tijdens de presentatie waren rond de 120, voornamelijk HR-gerelateerde, genodigden aanwezig.

De middag begon met een samenvatting van het boek door Ruurd Baane, een van de oprichters en schrijvers van Bright & Company. Daarna was het de beurt aan Piet van Schijndel. Piet is de bedenker van de veranderingen bij Interpolis en op dit moment de drijvende kracht achter het project 'unplugged' bij de Rabobank. De kern van het verhaal van Piet van Schijndel was: 'durf je medewerkers te vertrouwen'.

Na het optreden van Piet werden aan een panel een aantal stellingen gepresenteerd. Zelf mocht ik ook deel nemen aan het panel. Wat mij opviel was dat bijna de gehele zaal het unaniem eens was dat HNW voornamelijk over gedrag gaat. Dit in tegenstelling tot wat wij tegenkomen in de markt. Vaak wordt er wel even geknikt dat gedrag belangrijk is maar wordt er niets mee gedaan. Dus we weten het wel, maar we pakken het niet op. Dat is interessant!

Nou is het veranderen van gedrag natuurlijk ook een van de moeilijkste dingen omdat het heel hard werken is, heel veel herhalen en heel veel voordoen en uitleggen. En daar is het management nou vaak weer niet echt voor te porren. Als het op papier klopt is het wel zo'n beetje klaar. Case closed. Mis dus.

Maar goed, het boek. Ik heb het manuscript gelezen en vond het een zeer zinvol boek om te lezen wanneer je de eerste stappen wilt maken richting HNW. Er zijn veel bedrijven geinterviewd en er staan ook een aantal basisprincipes in die zeker helpen om HNW goed te begrijpen en in te voeren in je eigen organisatie. Maar als zo vaak, we kunnen het op hoog niveau al heel snel eens zijn met elkaar, maar je komt elkaar pas tegen in de aktie. En daar gaat het vaak fout. Zijn we dus in staat om de abstracte afspraken te vertalen naar wat ik NU ga doen.

Ik vind het boek "Het nieuwe werken ontrafeld" een zeer waardevolle aanvulling in de reeks boeken over HNW. Het geeft je een inkijkje in wat de beweegredenen waren en zijn voor bedrijven om met HNW aan de slag te gaan. Ook geven ze aan wat ze geleerd hebben. Dus ik zou zeggen: bestellen dat boek en lezen maar!

kapitein Iglo, herken je hem?

Bestaande organisaties worden op dit moment steeds meer bemand door een nieuw type bemanning. Noem het een bemanning die is doordrenkt van het HNW of medewerker2.0 of enterprise 2.0. Organisaties krijgen te maken met een nieuw type bemanning met nieuwe ideeen en wensen. De spanning zit hem uiteraard in het feit dat deze moderne bemanning op een traditioneel schip moet werken. Zeg maar dat de bemanning van een atoomonderzeeer wordt ingezet op een klipper. Heb je een beeld?

Veel bestaande organisaties (klippers) worden zowel door de markt als van binnenuit onder druk gezet om zich aan te passen. De markt wil in een steeds hoger tempo andere dingen en je bemanning stelt eisen die je niet kunt inwilligen. Dat geeft uiteraard heel veel spanning bij de leiding van het bedrijf. Want we waren toch zo succesvol in de afgelopen jaren.

Heb je het geluk dat er voldoende urgentie aan de top is om te veranderen, dan heb je een kansje. Maar daar zit vaak het probleem. Veel leiders staan te ver af van wat er werkelijk aan de hand is binnen hun organisatie. Ze denken in control te zijn door naar de cijfers te kijken, maar hebben geen benul van wat er werkelijk aan de hand is. Door hun positie worden ze ook gekleurd ingelicht over de werkelijke situatie. Heeft allemaal met politiek en eigen belang te maken en uiteraard de keuze voor een sterke command & control struktuur.

Alle veranderingen in de markt hebben te maken met internet, social media, long tail business, free model business. In hun ogen allemaal nieuwlichterij: speeltjes en techniek. Niet voor echte mensen. Veel leiders nemen het ook niet serieus omdat ze het gewoon niet begrijpen. En omdat ze bang zijn om als dom te worden versleten durven ze niets te vragen. Want zij zijn toch de leider, zij moeten toch alles weten. Een echte old-school leiderschapsstijl.

Veel leiders hebben blijkbaar niet de guts om zich kwetsbaar op te stellen en zich te verdiepen in wat hun eigen medewerkers nu echt bezighoudt en wat de nieuwe ontwikkelingen in de markt nu echt betekenen. Hoe kunnen deze ontwikkelingen zo worden gebruikt om er je voordeel mee te doen.

Natuurlijk is het allemaal veel werk en inspanning aan de top. Het valt ook niet mee om een organisatie te leiden in deze rare wereld. Natuurlijk moet je zorgvuldig met je tijd omgaan en keuzes maken. Maar juist nu is het van groot belang dat je begrijpt welke veranderingen er gaande zijn, moet je als leider begrijpen wat de sociale ontwikkelingen in de wereld zijn. En moet je begrijpen dat de macht die je ooit had als bedrijf alleen maar minder zal worden. Dat je steeds meer afhankelijk zult worden van de sociale opinie over je producten en diensten.

Ik denk dat het tijd wordt dat Kapitein Iglo of opstapt of zich heel snel gaat verdiepen in wat er nu werkelijk aan de hand is binnen zijn bedrijf en in de wereld. Anders wordt het wel heel druk in de haven van het Rotterdams Scheepvaartmuseum.