sturing en recessie

Dat processen gemanaged moeten worden weten we wel. Dat hebben we allemaal geleerd in de vorige eeuw en dat zal zolang blijven totdat de laatste mens uit de processenwereld is geautomatiseerd. Maar naast de processenwereld heb je de wereld van het oplossen van unieke problemen. Wat je daar juist niet wilt is managen. Omdat managen symbool staat voor controle, niet vertrouwen, 20ste eeuw. Wat je dus doet in de 21ste-eeuw is mensen uitdagen om te groeien. Dat betekent ook vrijheid. Maar hoe zit dat dan in een periode van recessie?

Niemand is erbij gebaad wanneer een organisatie failliet gaat. Juist in perioden van tegenwind, of zoals nu, zware tegenwind, moet je ook flexiblel om kunnen gaan met de aansturing van je organisatie. Doel moet zijn om ongeschonden de storm uit te komen. Als dat betekent dat we ons tijdelijk aan een strak regiem moeten houden dan is dat zo.

Strakker sturen betekent nog meer duidelijkheid bieden aan de organisatie. Zo helder mogelijk maken wat de richting van de organisatie is, wat de huidige positie is, wat de status is, wat de doelen zijn en wat je van je mensen verwacht. Ook hierbij is snelheid weer van groot belang. Snel reageren op nieuwe situaties. Door de 'safe spaces' van mensen te verkleinen, ontstaat er minder ruimte voor vrijheid. (ik zal in een later item uitleggen wat we bedoelen met safe spaces). Er zal een omgeving ontstaan waarin mensen zich gemanaged voelen. Maar omdat het hier gaat om mensen die goed geinformeerd zijn, kan dit voor een bepaalde periode geen kwaad.

Dat de mensen in deze periode niet zullen groeien volgens hun eigen plan mag duidelijk zijn. Er ligt meer dan ooit een organisatie-aktieplan aan de basis van de sturing en de akties van iedereen. Dit plan moet worden uitgevoerd omdat het bedrijf in een risicofase zit. Op het moment dat het bedrijf weer in veilig vaarwater is aangekomen, dient de strakke sturing weer opgeheven te worden, de teugels moeten weer worden gevierd. De medewerkers krijgen weer de ruimte om te groeien, er is weer lucht.

Wat ik hiermee wil aangeven is dat er niet een status quo bestaat voor het inrichten van de sturing binnen je bedrijf. Het is heel erg afhankelijk van de omstandigheden hoe er gestuurd moet worden. Mensen zullen dit zeker begrijpen wanneer er eerlijk wordt gecommuniceerd over de situatie. Zelfs mensen die hangen aan hun vrijheid binnen een organistie zullen zich loyaal opstellen om een tijd gemanaged te worden. Omdat ze weten dat ze daarmee uiteindelijk hun ideale organisatie weer terugkrijgen.

geen feedback, meer regels

De meeste mensen vinden het doodeng om te doen: feedback geven aan collega's. Het voelt als kritiek geven, als iemand persoonlijk aanvallen. Daarom doen we het maar niet. Het is ook gemakkelijker om maar te doen alsof je onwenselijk gedrag niet hebt gezien. Gewoon de andere kant opkijken. Maar het niet geven van feedback heeft een vernietigende werking op de cultuur van een bedrijf.

Wanneer mensen ongewenst gedrag gaan vertonen, en je collega's geven geen feedback, dan blijft er nog een maatregel over om het gedrag weer in goede banen te leiden: regels! En dan zijn we echt ver van huis. De regels die uitgevaardigd worden, zullen ook weer gechecked moeten worden. We moeten vanalles managen rondom de regels. Dat kost allemaal energie, die we voor de tijd van de regelgeving konden stoppen in leuke zaken, zoals iets doen voor je klant.

Het irritante van meer regels is, dat ook de mensen die de regels niet nodig hebben ineens te maken krijgen met de regels. En we krijgen te maken met de managers die de regels moeten naleven. We krijgen een cultuur waar de meeste professionals gek van worden. Allemaal formuliertjes, administraties, gesprekken, gedoe. En waarom? Omdat we bang zijn om elkaar aan te spreken op ons gedrag. Door het niet te doen verzieken we onze eigen omgeving. En dat geldt natuurlijk niet alleen voor organisaties, maar voor onze hele samenleving. Kortom, als we een leuke omgeving willen houden ben je aan jezelf verplicht anderen feedback te geven.

snelheid: kenmerk van work21

Nog niet eerder in onze geschiedenis draaide alles zo om snelheid zoals nu. Snel kunnen reageren op nieuwe situaties, snel kunnen reageren op vragen van de klant, op bewegingen in de markt. En dan natuurlijk samen en gecoordineerd.

De hele ontwikkeling rondom snelheid is natuurlijk ingegeven doordat alles met alles verbonden raakt, dat de wereld niet meer te modelleren valt en dat je dus te maken krijgt met de afzonderlijke grillen en wensen van miljoenen mensen/consumenten.

Maar als je als organisatie sneller wilt kunnen reageren, zul je iets aan de strukturen van je organisatie moeten doen. Je kan in iedergeval niet meer volstaan door alle beslissingen centraal te nemen. Daardoor ben je te traag en mis je de boot zeker. Dus je zal steeds meer gebruik moeten maken van de intelligentie aan de randen van je organisatie. Deze intelligentie (mensen) moeten de signalen van buitenaf oppakken en vervolgens beslissen wat ze ermee doen.

Wanneer het een signaal is dat past binnen de bestaande processen van de organisatie dan is het een eenvoudige handeling om een specifiek proces te aktiveren. Dat kan ook lekker snel en dat is prima.

Maar er zijn steeds meer situaties die niet meer in een proces passen: de unieke situaties. Die moeten worden opgepakt door mensen. En die mensen moeten elkaar gemakkelijk kunnen vinden en kunnen samenwerken. Daarvoor is uiteraard technologie (human software) nodig. Maar vooral het juiste management en de juiste organisatievorm. Doel moet zijn dat ieder signaal direkt wordt opgevangen en afgehandeld.

Snelheid is een van de kenmerken van het nieuwe werken.