over kennis en creativiteit

Soms vergeet je bepaalde inzichten. Maar vandaag was ik een boekje aan het lezen over 'omdenken'. Hoe kan je anders naar problemen kijken. Een probleem bestaat eigenlijk uit twee onderdelen: de feitelijke situatie en het beeld dat in je hoofd zit. Als de feitelijke situatie niet overeenkomt met het beeld in je hoofd is het een probleem. En wat doe je daar dan mee.

Wat interessant is dat we allemaal al beelden in ons hoofd hebben hoe de wereld eruit moet zien. Of eigenlijk beter: hoe onze wereld eruit moet zien. Als de werkelijkheid dan anders lijkt te zijn hebben we stress. Dan heb ik het nog niet eens over wat we werkelijk waarnemen. Want die waarneming kan zomaar heel erg verwrongen zijn. Maar goed, het boekje ging dus over het veranderen van het beeld in je hoofd. Even heel extreem, wanneer je geen beelden hebt hou je alleen de waarneming over. En dan heb je geen probleem.

Hoe kan je nou je beeld veranderen. Dat is weer een blogje waard dus daar ga ik nu even niet op in. Het lezen van de Bono kan daarbij trouwens ook helpen. Wat wij doen is werken met patronen. "Oh, het is zo'n probleem", daar hoort dan deze oplossing bij. Of daar hoort dit beeld bij. Beetje de zelfgenoegzaamheid van de managers uit mijn vorige blog. Lekker kort door de bocht reageren zonder er echt over na te denken.

Wat mij al twintig jaar geleden is opgevallen, maar ik was het even vergeten, is dat het vaak voorkomt dat mensen met heel veel feitenkennis niet meer creatief kunnen zijn. Zij hebben de last van kennis. Die kennis moet kloppen met het beeld in het hoofd van die mensen. En dat beeld kan niet meer groeien omdat het consistent moet blijven met de opgeslagen kennis. Juist mensen zonder veel feitenkennis kunnen heel makkelijk wisselen van beelden. Omdat het niet is verankerd met kennis.

Ben ik blij dat ik niet veel kan onthouden.

het verschil tussen managers en leiders

In een boek van John Kotter over veranderen staat dat veranderingen vaak door managers worden tegengehouden. Managers vinden zichzelf de helden van de organisatie, terwijl ze dat vaak niet zijn. Juist door de zelfgenoegzaamheid van veel managers zijn veel veranderingen gedoemd te mislukken. Zo van: jaja ik luister maar doe toch wat ik zelf wil.

Wat hij heeft ontdekt dat succesvol veranderen alles heeft te maken met leiderschap. En dat hoeft niet alleen de man aan de top te zijn. Maar een organisatie heeft veel meer leiders, op veel plekken in je organisatie. Deze leiders hoeven niet vanzelfsprekend de managers te zijn die een unit leiden, of beter gezegd: managen. Wat natuurlijk een lastig dilemma kan zijn is dat natuurlijke leiders wel onder het regime kunnen vallen van managers. En die willen natuurlijk niet dat die natuurlijk leider succesvol gaat worden.

Wanneer het het hebben over het transformeren naar een work21-situatie (HNW), dan moeten we oppassen met wie we te maken hebben. Wie de veranderingen moeten dragen. Het zou zomaar kunnen zijn dat de formele leiders van een organisatie (de topmanagers) geen enkele behoefte hebben om te veranderen. Omdat iedere verandering een risico is voor de manager en hun eigen toekomst op losse schroeven kan zetten. De vraag is nu, waar zitten de echte leiders in een organisatie en hoe gaan we die effectief faciliteren.

Prius zorgt voor vertraging

Vandaag boek gelezen over Cradle2Cradle. De basis van het idee is dat we niets meer verspillen en alles kunnen hergebruiken. Ben ik voor. Alleen besef ik dat we nog veel moeten innoveren om dat voor elkaar te brengen. Tot die tijd kunnen we niet anders doen dan het huidige verspillende proces afremmen. Meer recyclen, minderen, rustiger aandoen.

In de tussentijd moeten we met zn allen ervoor zorgen dat er alternatieven komen waarbij we niet lukraak gebruik maken van onze bronnen. En alles wat we gebruiken moeten we na de levensduur van het produkt opnieuw kunnen gebruiken voor andere produkten, zonder dat de kwaliteit van de bron/grondstof in het geding komt. Het zal niet gemakkelijk worden, maar het is de enige weg.

Wat het interessante is aan deze uitdaging is dat we onze hele samenleving opnieuw moeten uitvinden. Alles wat we nu verbruiken en gebruken zullen we opnieuw moeten uitvinden en engineeren zodat we het produkt aan het eind weer uit elkaar kunnen halen en hergebruiken. En dat is niet recyclen omdat daar vaak een verlies aan kwaliteit van de grondstoffen mee gepaard gaat.

Om aan te geven dat timing hierbij ook een issue is mijn volgende dillema: stel dat ik mijn benzinevrbruikende auto wil inleveren voor een volledig electrische auto. Dan heb ik over drie jaar een auto die ik wil inruilen die zwaar verouderde batterijtechniek in zich heeft. (max 150 km range). Dat betekent dat ik die auto over drie jaar tegen een 0-waarde moet verkopen. Een niet aantrekkelijk vooruitzicht. Dat betekent dat ik eigenlijk niet anders kan dan een hybride auto kopen die zeker geen oplossing is voor het CO2-probleem. Hooguit zorgt voor een vertraging van een ongewenst verbrandingsproces omdat efficienter met 1 liter brandstof wordt omgegaan.

We moeten dus accepteren dat we de komende 20 jaar in een overgangssituatie zitten waarbij we nog wel gebruik maken van de natuurlijke bronnen. We zullen wel moeten proberen om er veel minder van te gebruiken, maar weten ook dat dit niet de oplossing is. Prius-rijders helpen niet het probleem op te lossen maar geven ons meer tijd om te innoveren. Dat is een beetje de strekking van mijn verhaal. We moeten de tijd rekken zodat nieuwe manieren van samenleven kunnen ontwikkelen zonder gebruik te maken van onze bronnen. Mooie tijd hoor, de tijd van grote innovaties.

veranderen

Al een tijdje schrijf ik over duurzaamheid in mijn blogs. Blijkbaar is het iets wat mij kan bezighouden, en ik wil er iets mee. Mijn leven op dit moment is het resulaat van beslissingen van nu en uit het verleden. Ondanks het feit dat ik gelukkig ben met waar ik sta, zie ik toch dat ik mijzelf graag wil veranderen. Een mens kan zich altijd verbeteren toch? Ik wil mijzelf opnieuw uitvinden. Ik wil een ondernemer en mens zijn die duurzaam met zijn bedrijf en omgeving omgaat.

Ook schrijf ik over veranderen. Over het veranderen van organisaties, onze maatschappij. Om aan te geven hoe lastig dit is, het volgende voorbeeld. Zelfs uit mijn eigen organisatie krijg ik signalen dat veel mensen het een prachtig idee vinden om meer duurzaam te ondernemen. Maar er is ook een groep mensen die mij niet kunnen volgen. Ze kunnen me niet volgen omdat ik het wel heb over duurzaamheid, maar tegelijktijd nog steeds in niet-duurzame auto's rondrijd. (beslissingen uit het verleden).

Ik ben blij dat mensen een mening hebben, positief of negatief. Het geeft mij aan dat zolang ik als leider van e-office geen consistent gedrag vertoon, er altijd mensen zullen zijn die hierin een aanleiding vinden om niet te hoeven veranderen. Er is maar een maatregel: ik zal mijn gedrag aanpassen aan mijn wens om van e-office een duurzame onderneming te maken. Walk the talk.

Hiermee geef ik aan dat ikzelf gecommiteerd ben om nu en in de toekomst duurzaam te ondernemen. De volgende stap is e-office. Veranderen is zo lastig nog niet. Het begint bij jezelf. Alleen de overgangmomenten zijn soms lastig uit te leggen aan een deel van je (direkte) omgeving. Want er zijn altijd nog tijdelijk symbolen aan te wijzen uit een andere tijd, die uitgelegd kunnen worden als inconsistent met de nieuwe visie. Dat is nu eenmaal onderdeel van het veranderen.

securitisaties, weet u wat dat zijn?

Ik ben het boek "Een gezonde krimp" aan het lezen van de vertrekkende Rabobank-topman Bert Heemskerk. Een boek waarin hij aangeeft hoe hij denkt dat we in deze recessie zijn gekomen. Een boek dat in de eerste paar hoofdstukken een beetje technisch is, maar wel heel interessant blijft.

Een van de zaken die mij is bijgebleven is dat banken in de afgelopen jaren op een of andere manier aan de grote kredietvraag in de wereld wilden voldoen en daarbij ook nog de regels in acht moesten nemen. Een van de regels was namelijk dat ze altijd 6% eigen vermogen moesten hebben op hun totaalbalans. Anders gezegd: ze mochten 16 x hun eigen vermogen uitlenen aan hun klanten.

Als dat op is, dan kan een bank niets meer. Dus wat hebben ze gedaan, ze hebben al hun leningen 'gesecuritiseerd'. Wat dat zijn, securitisaties? Je maakt van een bundeltje hypotheken die je hebt verstrekt een pakketje (een securitisatie) en die biedt je te koop aan. En wie kochten die pakketjes? Vooral niet-banken. Pensioenfondsen, verzekeraars, van alles. Deze partijen werden ook wel shadow banks genoemd. Dit bleef daardoor ook buiten beeld van bijvoorbeeld de Nederlandsche Bank.

Door deze, tot in 2007 zeer gewaardeerde, handeling konden banken meer verlenen dan de 16 x hun eigen vermogen. En toen ging het mis, veel hypotheken bleken een veel groter risico in zich te dragen dan gedacht. De banken waren trouwens vaak nog wel risicodrager van het verkochte pakket. En als het dan mis gaat, dan moet je aanspraak kunnen doen op je eigen vermogen. Dat was er dus niet voldoende, en vervolgens moet er staatsteun bij om niet failliet te gaan.

Wat nu de richtlijnen zijn is dat banken altijd minimaal 10% eigen vermogen moeten hebben. Dus maar 10 x het eigen vermogen kunnen verlenen. Dat ze ook geen gebruik meer mogen maken van securitisaties. Dat betekent dus dat banken veel en veel minder kredieten zullen verstrekken. Doel is om onze economie weer tot normale proporties terug te brengen en om verstandig kredieten te verstrekken.

Wat mij in iedergeval duidelijk is, is dat de gekte van de afgelopen jaren voorgoed voorbij is. Dat de zwakkere bedrijven in de komende tijd gaan omvallen. Dat onnodige zaken en produkten zullen verdwijnen. Dat alle zeepbellen, als ze er nog zijn, uit elkaar zullen spatten. Het is tijd dat we weer zelf onze verantwoordelijkheid nemen, en ons niet meer laten verleiden tot uitbundig consumptief gedrag.

Ik hoop dat we deze tijd positief zullen gebruiken om van Nederland een toonaangevend land te maken op het gebied van duurzaamheid. Dit is de kans om ons als land te gaan onderscheiden. Want dat we het anders moeten doen lijkt me wel duidelijk.

geen laptops, geen humansoftware

Gisteren was ik op bezoek bij een redelijk grote overheidsorganisatie die behoorlijk hebben geinvesteerd in nieuwe werkplekken. Flexibele werkplekken zelfs. Het zag er allemaal tiptop uit. Mooie hoekjes, ruimten om je te concentreren, semi-concentreren, te vergaderen, lekker te werken. Maar thuiswerken doen ze nog niet. Daar zijn ze nog over aan het nadenken.

Een overheidsorganisatie is gericht op het juist doorlopen van processen. Wanneer er een stap wordt overgeslagen is de kans groot dat je de kaart krijgt: Ga terug naar Start. Dus alles en iedereen is gefocussed op het goed doorlopen van de processen. Ook alle systemen zijn daarop gericht.

Toen ik een rondleiding kreeg viel mij op dat er overal vaste werkstations stonden. Echt prachtig, en uiteraard volgens alle denkbare arbo-richtlijnen. Je kan dus op een willekeurig werkstation inloggen. Maar er werd mij ook verteld dat er nog heel veel papier werd geprint. En dat terwijl er wel veel gedigitaliseerd was. Dat begreep ik niet. Voor iedere vergadering printen mensen namelijk alle stukken nog een keer uit. Er stond dan ook een mega hightech printer te snorren op de vloer.

Toen ik vroeg hoe ze hun meer creatieve werkzaamheden ondersteunen werd het stil. Ze maken nagenoeg geen gebruik van HumanSoftware. En toen begreep ik de vaste werkstations ook ineens. Deze organisatie is gericht op het proces en niet in de uitzonderingen. Mensen hebben ook geen laptop omdat ze niet gefaciliteerd zijn voor werken aan uitzonderingen.

Wanneer je je namelijk richt op uitzonderingen, weet je niet wanneer je waar en met wie gaat samenwerken. Dan heb je overal op de wereld toegang nodig tot kennis en informatie. Bijvoorbeeld in de trein, op het strand, op vakantie, 's nachts, maar ook in een vergadering. Omdat deze organisatie geen laptops kent moeten mensen alles eerst uitprinten voordat ze gaan vergaderen. Want in de vergaderzaal staan geen pc's, want daar zijn immers geen processen aktief.

Grappig om te zien dat je zelfs aan de inrichting van een modern kantoor kan zien waar de oorsprong van een organisatie ligt: bij de processen of bij de uitzonderingen.

Porsche vs Volkswagen: een familievete?

Misschien zit het Porsche-Volkswagen verhaal toch anders in elkaar. Er zijn twee families: Piëch en Porsche. De familie Piëch is grootaandeelhouder bij Volkswagen en Porsche uiteraard bij Porsche. Maar de families mogen elkaar niet echt. Er bestaan ook nog bloedbanden tussen de twee families en dat maakt het allemaal nog complexer.

Nou gaat het verhaal dat de familie Porsche de CEO van Porsche Wiedeken ooit de opdracht heeft gegeven om Volkswagen over te nemen. Alweer een aantal jaren geleden. Porsche stond er goed voor en het zou allemaal financieel mogelijk zijn. Dat was natuurlijk een doorn in het oog van de familie Piëch. Maar wat konden ze doen.

Toen kwam het moment dat Porsche Volkswagen kocht. Er stonden ook miljarden bij Volkswagen in de kas, die op dat moment ook eigendom zou worden van Porsche. Dat geld zou naar Porsche vloeien. Echter de familie Piëch ging vertragen. Was het er niet mee eens. En er stond op dat moment wel een miljardenschuld open bij Porsche . Die moet worden afgelost en de rente is ook niet mis. Hoe langer dat bedrag openstaat hoe zwakker je wordt.

Het zou zomaar kunnen zijn dat de familie Piëch de recessie in combinatie met een vertragingstacktiek heeft gebruikt om Porsche in problemen te brengen en uiteindelijk over te nemen. Wat blijkbaar altijd de grote wens van de familie Piëch is geweest. Wiedeken is hierdoor het haasje. Dit geeft een compleet ander beeld dan het beeld uit de media. Zo zie je maar.

onze volgende missie

Vanmorgen veel kilometers gereden om bij een klant te praten over het nieuwe werken, social media, en inrichting van zijn kantoor. Work21 dus. Doordat ik vandaag (het is nu drie uur) al zo'n vier uur in de auto heb gezeten heb je alle tijd om na te denken over interessante vraagstukken. Nou ik had er een.

Hoe kan je binnen nu en vijftien jaar ervoor zorgen dat alles wat rondrijdt nul CO2-belasting veroorzaakt.

Ik kwam op het volgende scenario. Vertel de autoindustrie dat ze over vijf jaar alleen nog auto's mogen produceren die nul CO2 uitstoten. (electrisch, waterstof, etc). Dat betekent dus dat uiteindelijk alle auto's die afhankelijk zijn van benzine of diesel gaan uitsterven. Dat kan overigens nog wel eens 20 jaar gaan duren voordat alle oude auto's op de schroothoop liggen. Maar dan zijn we er nog niet. Want auto's worden gebouwd en dat kost ook veel energie, dus veel CO2-uitstoot.

Dan kom je met een tweede voorwaarde. Over tien jaar moeten alle auto's geproduceerd worden zonder gebruik te maken van fossiele brandstoffen. Anders gezegd: de fabrieken halen hun energie uit schone bronnen als wind, water, zon.

Het is net zoiets als Kennedy 50 jaar geleden heeft geroepen: over 10 jaar staan we op de maan. Dat besef ik goed. Het wordt tijd dat we weer zo een prestatie neerzetten. Een dergelijke uitdagende opdracht/ambitie zorgt voor een ontzettende innovatieboost. En dat is goed voor de wereld. Al onze creativiteit en energie zullen we focussen op het onszelf onafhankelijk maken van olie en steenkool. Binnen nu en tien jaar. Ga er maar aanstaan.

Volgens mij een super uitdagende missie. Hoewel vast niet alle bedrijfstakken hier blij van zullen worden.

Porsche: van jager naar prooi

Het is op een haar na gebeurd. Porsche heeft vanmorgen afstand genomen van zijn topman Wiedeking. Al eerder had ik zo mijn bedenkingen over de ambitie van deze man. Hij heeft Porsche uit het de problemen gehaald begin 90, is daarna super succesvol geworden en dacht dat hij alles kon. Maar zelfs voor Wiedeken is het ontwikkelen van een nieuw type auto (Panamera), een nieuw museum bouwen, het overnemen van Volkswagen en een recessie, net iets te veel.

Porsche gaat over naar Volkswagen. Een paar maanden geleden zou Porsche Volkwagen overnemen. Ik probeer mij voor te stellen wat er dan gebeurt met de mensen in deze bedrijven. Eerst ben je de jager en even later ben je de prooi. Je moet wel heel professioneel zijn om geen leedvermaak te voelen en daar zo nu en dan naar te handelen.

Ook moet ik hierbij denken aan Fortis/ABNAMRO. Zelfde situatie eigenlijk. Hoe maak je daar een geheel van, hoe wordt het weer een bedrijf. Volkswagen voert nog een hoop andere merken, audi, seat, skoda, etc. Porsche wordt het tiende merk dat ze erbij kopen. Maar hoe doe je dat cultureel gezien. Hoe zorg je hier voor iets extra's. Ik hoop dat Volkswagen deze overname niet alleen doet omdat het kan en omdat er een gevoel van leedvermaak is.

Maar 'stunning' is het wel. Zou Wiedeken nog een plekje krijgen in het nieuwe museum?

ROR: Return On Risico

Een paar jaar geleden was ik met een kleine groep ondernemers op studiereis in Amerika. De reis werd georganiseerd door Comenius. In dat jaar zijn we twee keer een week met elkaar onderweg geweest en hebben we een aantal belangrijke universiteiten bezocht zoals, Havard, Yale, etc. Ieder dagdeel stond er weer een top-hoogleraar tot onze beschikking om met ons te discussieren over zeer uiteenlopende onderwerpen. Was een geweldige ervaring.

Naast het bezoeken van de universiteiten, maak je natuurlijk ook kennis met de overige ondernemers. Stuk voor stuk bijzondere mensen. Op de laatste dag zat ik naast een oudere ervaren ondernemer in de taxi opweg naar het vliegveld. Hij is eigenaar van een groot bouwbedrijf en ik vroeg hem hoe hij zijn bedrijf bestuurt. "op return on risico" zei hij. Ik wist niet meteen wat hij bedoelde en vroeg of hij het wilde uitleggen.

Waar kijk jij naar als je een project gaat uitvoeren, vroeg hij. Ik zei dat wij naar de opdracht keken, de klant, de inhoud, de marge. Precies, riep hij. Daar gaat het fout. Waar je naar moet kijken is het risico. Hoeveel risico loop je om de marge te kunnen maken. Dus als je op een ton, 10 procent marge kunt maken, maar je loopt 20.000 euro risico dan moet je het niet doen.

Heel je organisatie moet dus bezig zijn met het in kaart brengen van de grootste risico's voor het project en deze proberen terug te managen. Als dat niet lukt (begint al vaak ruim voordat het contract wordt getekend), dan moet je er niet aan beginnen.

We hebben nog lang zitten praten over dit onderwerp. Hij had het zelf uitgevonden en liet het zelfs wetenschappelijk onderbouwen. Hij noemde het ROR. Return on Risico. Echt een geweldige vondst. Alleen niet eenvoudig om het in te voeren in je organisatie is mij gebleken.